2024年10月期刊

組織模式是一個企業能否實現內部高效運轉、能否取得良好績效的先決條件。當社會經濟處于較大波動階段，部分企業正面臨市場疲軟、業務萎縮、現金流緊張的發展“瓶頸”時，企業切身體會到了組織轉型的必要性和重要性。然而，現實中企業內部實施的組織轉型改革，往往是“理想很豐滿，現實很骨感”，其主要原因在于企業對組織轉型的理論認識不足，以及對組織轉型改革的管理專業能力欠缺。企業迫切需要一種基于“潛能”開發的組織轉型。

一、組織轉型新定義

組織模式的建立是手段而不是目的，業務模式支撐組織戰略，組織戰略決定組織模式。因此組織轉型的終極目標是，營造適宜企業發展的內部環境，配合業務發展，保障整體戰略目標的實現。

每個企業都擁有難以估量的“潛能”，這種“潛能”一部分來自員工“個體”被壓抑的能力和意愿，一部分來自通過為企業戰略、業務模式量身定制組織框架，精準計算出“個體”力量發力點，從而形成最佳“合力”完成組織目標的“潛能”。員工“個體”能力和意愿提升是點的集合，組織轉型則是通過組織力量，將“點”集合成為有意識、有力量、有能力的群體，進而確保組織完成更精準、更快速高效的經營行為。

組織轉型的關鍵成功要素是：依據戰略轉型而決定的組織模式的轉換，和基于組織能力提升的員工個人力量的有效管理。組織轉型的目標定義為：為企業營造適宜發展的內部環境。因此，檢驗組織轉型成功的唯一標準是企業能力的綜合提升。

二、組織轉型避虛就實

很多企業認識到組織轉型的重要性，但是對組織轉型的操作難免會陷入“形式主義”。例如，部分企業認為組織結構畫一畫、管理權限放一放、各類創新理念提一提、宣傳口號喊一喊，組織轉型就算完成了。如果運氣好，部分企業如此操作后小部分表面問題貌似得到了解決，但過一段時間后，所有一切又回到原點。

組織模式是一個組織的人力資源、職權、職責、工作內容、目標、工作關系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態，其本質是實現某一組織的各種目標的一種手段。因此，組織轉型不是簡單的組織結構圖的調整，而是包含企業管理各個要素的統籌整合及變化。嚴格意義上來說，組織轉型是對一個企業管理能力及實力的檢驗，是對企業高層領導戰略掌控力的挑戰。

通常，組織轉型中的形式主義有四種典型表現：

1. 組織改革過程管理的“形式主義”

找人提出一個方案，高層審批，中層設計，基層執行的過場式組織轉型，是典型的“形式主義”，組織轉型失敗的概率極高。組織轉型從企業管理角度而言，其管理層次與戰略設定齊平，因此改革的過程是一個系統的過程。需要企業核心領導層的直接參與，確保組織轉型與企業戰略需求的匹配；需要一定周期的強制實施過程，形成企業內部的組織“習慣”，方能保障改革效果的穩定。

組織轉型的著眼點是匹配戰略的發展，業務模式的創新，因此轉型的目標是企業整體利益，是頂層設計的重要一環，需匹配相應的資源、權利做保障。另外，組織優化落地執行階段，就要求打破原有管理習慣，要求企業內部分員工改變日常工作模式、流程甚至工作標準。因此，組織轉型執行效果與員工接受度息息相關，此階段就必須輔助與組織結構優化協同的激勵機制設計。在這個意義上分析，組織轉型是個綜合管理體系的轉型，不是一個部門或者一個外部機構研究一套方案，一個審批，一個宣貫就能成功的事情。必須需要高層領導團隊全體參與，核心領導直接管理，中層管理者全程加入的龐大改革過程；這是一個方案執行，執行落地檢驗，問題調整長周期的持續過程。

2. 組織轉型方式的“形式主義”

即將組織結構圖調整當成模式轉型。組織轉型工作重點都集中在部門職責的重新定位，將組織結構的變形當成組織模式轉型。但實踐告訴管理者一個道理：定位不落到職責上，就和空口號沒有區別；甚至即使定位落到職責上，匯報條線、管理流程和關鍵考核指標不變，縱使繪制再多組織結構圖都是枉然。但凡有一定歷史的企業內部，都會發現組織管理的慣性及其強大。分析背后原因，發現組織運作格局背后無非就是利益分配，而組織模式的轉型就意味著業務、管理、人都產生一系列組織布局變動，進而導致利益格局的調整，因此組織轉型難度就可想而知。因此，理論上組織轉型的目標是讓組織內部環境變得更好，但操作的本質是重新塑造企業內部工作布局，重新劃分匯報條線，重新分配相關利益。

3. 組織轉型的操作簡單化處理

組織轉型的另外一個特點就是權利再分配?，F階段管理理論領域一個核心思路是：通過授權激活企業活力，拋開管控手段的盲目授權是錯誤的。缺少監管放權對企業是“百害無一利”，所以即使對組織增加授權也需要在規則之內。

一個組織，是成員協同完成目標的機構，必有指揮層、管理層、執行層的分工協作關系，各層級的有效運轉底層邏輯就是權利的管理。組織能夠運作的基礎就是權利在不同層級間的分配與協同，因此“權利”是組織的筋骨，同時也是組織利益劃分的核心要素之一。

由于各個企業情況差別無法給出“最合理授權”的具體建議，但根據大量實踐經驗總結給出底線建議：授權基于監管底線的設定，也就是保證公司整體風險在可控范圍內，確保公司整體最大產出。簡單來講就是依據“能量守恒定律”，越大的授權，越需要強力的控制系統，反之亦然。

4. 組織轉型的輔助體系不合理

將個體激勵視同組織活力的激活，“本末倒置”的操作會傷害企業經營的根本。認為組織活力來源于員工，于是將組織轉型的重點放在了員工的激勵上，從而忽略了組織協同需求的本質。這種讓員工“動起來”的操作，就是一種“本末倒置”，最終會反噬到組織整體效益的提升。

三、組織轉型專業能力打底

從泰勒的工作任務的研究開始，發展到法約爾的職能組織管理，再到韋伯的行政集權管理的古典管理理論告訴我們，組織模式演變實質上就是一個任務分工和分權的組織發展過程，也是一個組織結構和任務結構趨向于同構的過程。這既是組織結構演進和發展的底層邏輯，也是組織設計的根本原理。根據組織設計的底層邏輯分析，組織管理包括組織結構設計和管理機制設計，其中組織結構設計包含了橫向和縱向兩個維度，橫向代表了依據任務分解而成的職能（分工），縱向代表了控制、等級和官僚（分權）；管理機制設計包含了基于組織運行的匯報條線、流程管理、激勵機制設計等。具體到組織轉型改革，企業則需要掌握組織結構選擇和管理機制建設兩大領域的專業管理能力。

（一）關于組織結構選擇

企業如何選擇、確立組織結構，首要的工作是認清組織結構都有哪些、各有什么特點特色。通常，組織結構的形式有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、控股型、網絡型、平臺型或生態型組織結構等。

1. 直線制

結構比較簡單，責任分明，命令統一，決策迅速，反應靈活，各級直線管理者通曉多種知識和技能，親自處理各種業務，但管理者精力、能力有限，管理簡單、粗放。適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業。特點是機構簡單，信息傳遞快，決策迅速、節省費用、效率高。要求領導熟悉各種業務。適用性：適用于規模較小、生產技術比較單一的企業。

2. 職能制

就是在直線管理者之外設立一些專業化的職能機構，協助直線管理者從事職能管理工作，也就是直線管理者把自己的相應職能權力交給職能機構，下級直線管理者除了接受上級直線管理者指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導，但這樣容易形成多頭領導。特點是處理同一職能的工作時，資源好組織，處理效率高；處理跨部門協調工作時，容易出現互相扯皮，踢皮球的現象。

3. 直線職能制或直線參謀制

是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的，直線管理者按命令統一原則對各級組織行使指揮權，職能人員按專業化原則，從事職能管理工作，行使參謀職能，進行業務指導。目前，大多數企業都采用這種組織結構形式。

4. 事業部制

是一種高度（層）集權下的分權管理體制，一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，實行分級管理、分級核算、獨立經營、自負盈虧，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。特點是總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練管理人才。缺點是公司與事業部的職能機構重疊，造成管理人員浪費；事業部獨立核算，影響彼此間協作。

5. 矩陣制

既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系，圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，矩陣制非常適用于橫向協作和攻關項目。

6. 控股型

一些企業集團在非相關領域開展多元化經營，由于經營業務的非相關或弱相關，集團公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制，受其持股的單位不但對具體業務由自主經營權，而且保留獨立的法人地位。這種結構下，集團公司與它所持股的企業之間不是上下級的行政管理關系，而是出資人對被持股企業的產權管理關系，集團公司憑借所掌握的股權向子公司派遣產權代表和董事、監事，通過這些人員在子公司股東會、董事會和監事會中發揮作用而影響子公司的經營決策。

7. 網絡型

一個精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動（“外包”或“外協”），被聯結在這一結構中的企業單位之間并沒有正式的資本關系和行政隸屬關系，而是通過互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制進行密切的合作。這種結構既適用于小型組織，也適用于大型企業。

8. 平臺型或生態型

是企業為了應對高度復雜的市場需求、不穩定的競爭和知識型員工日益增長的自主管理需求，充分利用高度透明的數據化治理技術，將公司專業資源集聚的規模優勢和小公司敏捷應變的靈活優勢進行集成的開放性組織結構，具有扁平化、專業化、智能化、敏捷化和開放化的特點。通常包括平臺治理層、中臺資源層和前臺創業層：

（1）平臺治理層

作為平臺型組織的治理中樞，明確平臺存在的意義和目標，確定平臺間中臺和前臺、前臺創業體之間和中臺各組成部分間的協調和交易規則，并作為平臺使命的受托者扮演平臺的“守夜人”角色。

（2）中臺資源層

是企業內外部資源的集聚和標準化模塊化平臺，根據平臺的未來使命和目標，不斷擴大和提升企業的資源能力池，并將資源能力進行標準化和模塊化改造，以備前臺的隨時調用。

（3）前臺創業層

是平臺型組織應對市場競爭和滿足客戶需求的核心，在平臺治理層的戰略引導下，充分調用中臺的資源和能力模塊，通過高度扁平化的多職能混合作戰小組的模式，被充分授權賦能，展現出極強的專業競爭力和高度的市場敏捷度。

影響企業組織架構選擇的因素有很多，有企業外部的，也有企業內部的；有企業自身無法控制的，也有企業可控的因素。對企業而言，以下四個方面的因素是主要因素：企業所處的動態環境、企業所處生命周期階段、企業戰略、企業規模。

實踐中，大部分企業以企業所處生命周期為主要選擇因素，同時在綜合考慮企業所處環境、企業戰略及企業規模以企業所處生命周期特征，對所選擇的組織結構模式做適度調整確定企業組織結構模式。

依據企業所處生命周期選擇組織結構模式示意如下：

（二）關于管理機制建設

組織結構選擇僅僅是組織轉型的一個維度，與組織結構配套的管理機制建設則是組織轉型的“軟實力”塑造。要讓一個企業成功的進行組織轉型，關鍵要在三個方面進行內部管理機制的變革，改變員工的“責、權、利、能”四大要素。

其一，重塑組織結構，也就是重新定義員工的“責”和“權”。這個方向的變革將改變指揮條線，打破原組織內的平衡，重塑內部新的管理機制及程序。新的組織結構意味著，企業開始打破原有的部門邊界和層級，以更靈活的方式開展經營管理工作。于是，人員以新的工作模式相互嵌套，重新塑造管理權限及責任區域劃分，崗位職責也會進行重新定義。打破員工習以為常的“舒適區”，向這個企業的管理慣性提出了挑戰。

其二，重塑激勵機制，也就是重新定義員工的“利”。新的激勵機制意味著，員工在重新劃分的經營單元內獲得“分享利潤”的激勵模式，要求在原有激勵體系上“有破有立”，重新組建新的利益格局，讓員工圍繞個人利益重新審視新組織模式下個人的“責、權”邊界，從而將企業組織模式轉型帶入正規。在企業如果不能在組織轉型階段，下決心衡量出員工創造的“市場價值”，激勵上的若干嘗試都可能只是隔靴搔癢。

其三，重塑賦能機制，也就是重新塑造組織及員工的“能”。從能力形成的過程來看，組織能力是組織模式和員工個體交互的結果，群體平均能力的提升才是組織能力的基礎。現實中，組織轉型的最初階段，無一例外企業都會發現組織內部存在人才缺口，這也說明組織轉型是需要員工能力的提升做匹配。

上述三大轉型并不容易，因為每種轉型都是在挑戰企業原有的管理習慣和組織模式的慣性動力。但問題是，如果不打破原來的組織模式，員工根本動不起來，也就無法釋放出組織與個體的“潛能”。對一個企業而言，組織轉型注定不是小修小補，而是一個新時代的開始。

作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 趙新紅