薪酬績效管理是否合理，對人才的選、用、育、留，乃至企業的整體業績都有著直接影響，那么如何建立一套規范、公平、而又富有競爭力的薪酬體系？如何讓企業現有的績效管理制度能夠適應市場發展的需要，有效支撐戰略的落地？這是眾多企業迫切需要解決的難題。
2018年4月25日，求是咨詢在中國鐵道科學研究院企業文化園舉辦了“薪酬績效管理”實戰沙龍活動，來自全國地質勘查、航空器材、科研、貿易、電子商務、電力、排水、水利工程、石油化工、商業零售、酒店餐飲等眾多行業的數十名中高層管理者參加了本期活動，求是咨詢副總經理、人力資源管理專家趙新紅、郭良琴分別圍繞人力資源核心模塊“薪酬體系設計”與“績效管理”進行交流與分享。
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求是咨詢在此與大家分享兩位專家在沙龍活動中的部分精彩內容，以助大家更好掌握薪酬績效管理中的重點與難點。
企業薪酬貌似存在著薪酬水平與企業利潤之間此消彼長的矛盾，但細細分析二者之間既存在矛盾，也存在一定的融合性。從員工角度來看，薪酬滿意度由薪酬水平、結構、福利待遇、公平等多因素組成，而企業激勵目標則是激勵效果與企業效益的關聯度。因此，從這個意義上來說，通過良好、系統化的薪酬體系設計，可以兼顧企業效益與員工滿意度，可以實現一定程度上的雙贏。
薪酬體系設計的核心控制點在于：薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平、薪酬組合、公平性、支付手段、管理程序等關鍵控制環節。
具體來說：
1.薪酬策略：薪酬策略是薪酬體系設計的指導思想，也就是明確一個企業價值創造的基礎、價值創造的評價、價值創造的分配觀點等問題。有了薪酬體系設計指導思想作指引，薪酬體系設計就能夠在一定程度上保持連貫性與系統性，避免了薪酬管理的理論化、粗淺化與機械化。
2.薪酬模式：目前較為普遍的薪酬模式不下于十多種，而一個企業的薪酬模式設定一定與其企業所在行業、崗位特征、職位層級等因素息息相關。
3.薪酬水平：薪酬水平單純依靠市場數據調研不僅費用高，還未必適用于全部崗位薪酬水平的確定。良好的崗位價值評估工具結合以點帶面的外部數據，則是企業內部薪酬水平確定的最佳組合。
4.薪酬組合：不同的薪酬模塊經過巧妙的組合，不僅能夠提高員工的滿意度，更加能夠引導員工按照企業經營目標的需求，開展工作，也是企業利益與員工滿意度有效結合的手段之一。
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集團管控是當前企業多元化發展的大勢所趨，從薪酬總額管控角度而言，需實現“業績好，薪酬總量高；業績差，薪酬總量低”的企業自我調節機制。可采用將集團下屬公司的薪酬總量與業績表現進行掛鉤；并借助完善的績效管理體系，引導各公司按照集團整體目標創造佳績。
而集團化的薪酬總額管理機制設計，并非簡單意義上的指標確定與總額計算對接關系建立，還需要在對集團戰略、集團所管理公司特征、行業特點等綜合考慮的基礎上，借助完善的操作工具與經驗，并輔以嚴密的測算方能實現。
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薪酬總額控制的另一個核心影響因素就是組織績效的考核。在薪酬總額管控與組織績效考核結構對接中，需將指標的設定作為關鍵因素考慮。結果引用不可機械，無論指標考核方式，還是薪酬總額與考核結果之間關系設定等，都需要進行系統考慮與設計。
薪酬總額管控還面臨著內外部公平的問題，公開透明的計算公式、宣傳推廣則是保障薪酬總額管理體系有效運轉的重要基礎。
核心員工，按照以往定義指的是任職于企業的重要崗位，控制企業的關鍵資源，掌握企業的關鍵技能，從事企業的核心業務，對企業經營發展做出特殊貢獻的高價值員工。在人員密集型企業中還存在一類員工，數量多、薪酬水平不高，但是人員流動過高將嚴重影響企業穩定。
所謂長期激勵，就是通過薪酬發放時間的延長與激勵點的靈活設定，增加員工與企業的黏連度，從而保障企業發展的平穩。因此，在一般企業的基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等方式之外，求是咨詢通過實踐總結出來一種更為行之有效的薪酬發放方式。此創新模式，經過實踐檢驗，可以有效的激勵員工，讓核心員工更加重視企業未來的發展。
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好的機制能讓壞人變好，壞的機制能讓好人變壞！建立系統的績效管理體制，是建立良好機制的最為重要的一步。
一方面，通過績效目標的設定和績效計劃過程，企業的戰略目標被有效地分解到各個部門和個人，使公司的戰略目標得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標與企業目標一致。
另一方面，通過對員工實現績效目標過程的監控以及績效考核，組織可以有效地了解目標的實現情況，可以及時發現阻礙目標實現的原因并采取相應的措施，從而能夠有效地約束、引導和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續改進，保障公司戰略目標的實現和業績的不斷提升。
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績效管理主要分為以下四個步驟：
第一步，計劃。制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰略和經營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標
第二步，績效實施。經理或管理人員就員工的工作進展提供連續性的輔助和指導，在經理與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態度和行為，以了解工作的進展。
第三步，績效評估。管理人員和員工需要討論：對比于工作目標和職位要求，該員工的實際工作業績和能力表現。一個正式的績效評估應該在經理與管理人員進行。
第四步，績效反饋。基于績效評估的結果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發展。
同時，績效反饋也將影響到下一輪的績效計劃制定，這四個步驟是一個周而復始、持續循環的一個過程。
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績效溝通是績效過程管理的重點——通過高效的溝通，保證上下級確認與承諾績效指標、保障績效實施的有效性、保持績效反饋的準確度等。
從績效管理的發展史來看，績效管理方法的演變經歷了：排列法、德能勤績、360考核、MBO（目標管理）、KPI（關鍵業績指標）、BSC（平衡計分卡）、EVA（經濟增加值）、OKR（目標和關鍵成果）等多種績效考核方法，目前后五種方法在企業中運用較多。
1. 目標管理（Management by objectives）
讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。
優點：屬于參與管理，可調動員工積極性增強組織凝聚力；用自我控制的管理代替壓制性的管理；權力下放，解決集權與分權的矛盾。
缺點：以短期目標為主，容易導致短期行為；目標難以確定，且不易在部門間進行平衡；以員工會主動努力實現目標為假設，對員工的動機過于樂觀。
2. 關鍵績效指標（Key Performance Indicator）
是指把績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與二八定律（或稱帕累托定律）的有效結合。
優點：層次清晰，衡量重點經營活動；目標明確，有利于公司戰略目標的實現；具有牽引作用，考核指標按周期根據企業戰略及完成情況進行調整；具有導向性，考核指標雙方參與制定，組織利益與個人利益達成一致。
缺點：難以確定哪些指標屬于關鍵的20%；過分依賴量化指標，缺少對人為因素和彈性因素的考慮；部分崗位不能由上而下分解到企業戰略。
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3. 平衡計分卡（Balanced Score Card）
傳統的考核方法只能衡量過去發生的事項，無法評估企業前瞻性的投資，BSC可以將組織的遠景通過戰略地圖轉變為由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。
優點：財務指標和非財務指標的平衡；長期指標和短期指標的平衡；驅動性指標與結果性指標之間的平衡；內部指標和外部指標之間的平衡。
缺點：需要具備較高程度的實施前提；對技術水平和管理水平的要求高；難以細分至具體崗位，不適合個人指標的設定。
平衡計分卡的實質是將戰略規劃落實為具體的經營行為，并對戰略的實施加以實時控制因此平衡計分卡是一種戰略管理工具。
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4. 經濟附加值（Economic Value Added）
企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。
優點：評價的是經濟利潤，而不是會計利潤；解決了部門之間各自為政的矛盾；迫使重視企業的長遠利益。
缺點：企業考評方法，不適合組織或個人；概念、計算公式尚未統一；指標設定復雜，難度大；本身具有很大的局限性。
5. 目標和關鍵成果（Objectives and Key Results）
秉承簡單、直接、透明的特點，要求不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。更注重達成的結果，降低對過程的要求。
活動過程中，身為一家商業上市公司總經理的剡總，也與其它學員分享了自己多年來在商界打拼過程中的關于薪酬績效管理的心得與體會。
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剡總認為，首先薪酬績效管理是一把手工程，自己對薪酬績效管理的重視和深入研究，對企業的發展起到了重要的作用；其次人力資源部門應該懂業務，如果員工剛入職就想一直在人力資源這樣的職能部門呆著，不經過業務部門的鍛煉，很難發揮出人力資源工作應具有的價值，比較容易陷入流程性的工作中去；最后剡總還談到了人力資源與企業文化之間的關系，以及在共同促進企業發展中的重要作用。
歸根結底，在實際操作過程中，每個企業還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬績效管理體系，在涉及薪酬結構、薪酬水平調整時，所有方案都需要經過嚴密的測算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執行方案時難以落地。希望大家能在以上內容中有所收獲，在工作中找到新的價值，為企業、為員工創造更好的人才激勵氛圍。