2018年11月期刊

傳統戰略理論方法會導致不必要的戰略資源浪費及低效無序的競爭活動。而基于生態哲學的戰略思維，則強調企業戰略群體之間的合作、創造和分享,并以戰略資源整合為基礎，通過產業協同，形成內部交易和規模效應，來構建戰略群體競爭與合作的生態圈，以有力推動企業的持續發展。

一、傳統戰略理論方法的背景

傳統戰略理論產生于1950年代的美國，當時美國企業面對市場環境相對飽和和企業高成長的發展瓶頸，選擇多元化產業發展模式。然而，美國企業界的這次多元化發展大潮，結果證明是場集體試錯，很多企業均以破產清算落幕。哈佛大學教授波特跟蹤研究這些企業從1950年到1986年間的戰略發展經驗與教訓，傳統戰略理論模型得以提煉成型。

傳統戰略理論方法的分析框架本質是采用成本領先、差異化或復合模式的競爭戰略。由產業經濟學演化出的波特五力戰略模型是通用的戰略理論模型。根據產業經濟學理論提出的產業環境分析框架，從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡來分析產業競爭的強度以及產業利潤率。

企業競爭優勢是由產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的。要對抗這些競爭力量，企業就要采取相應的競爭策略，建立獨特的競爭優勢。波特五力戰略模型的前提假設條件是針對單體企業最直接的競爭對手。此理論模型將大量不同的因素匯集在簡化統一的模型中，以此分析單體企業的基本競爭態勢。波特五力戰略模型本質是競爭型導向的單維度戰略模型，且主要適用于生存于穩定經營環境下的單體企業。

二、傳統戰略理論方法的局限性

企業所處的市場及外部環境永遠處于不斷變化之中，預測并了解這些變化并把握其本質是企業領先于競爭對手的前提。企業需了解各種競爭力的動態變化，在哪些方面競爭，自己的優勢和差距；經營范圍從區域市場到全球市場，從產業背景到整個經濟發展戰略的大背景。以未來為先導，把企業的戰略建立在對未來的預測和把握上。未來成功的企業應更善于抓住機會，不受傳統的戰略方法的約束，才能夠建立起適合自己的發展戰略。

對于橫跨多個產業、擁有產業集群企業的大型企業而言，選擇正確戰略是艱辛探索之路。如果缺失戰略將會導致多重風險，相當于先上戰場再決定怎么戰斗，企業就將陷入競爭重圍。企業多元化產業發展成功的關鍵點在于，企業對于產業的整體把握及資源的充分共享，以及對于產業中核心環節的有效整合；同時在企業的管理方面具有持續的戰略規劃能力，良好的戰略執行能力和高效的組織管控體系。

現實企業群體之間存在多重博弈和多種合作關系。隨著經濟全球化的加快，競爭已不再是單體企業與企業間的競爭，而是戰略群與戰略群之間以及價值鏈與價值鏈之間的競爭。商業價值已不能在單體企業產生，而只能通過企業戰略群的合作才能創造。

三、戰略群生態圈模型及應用

戰略群間的合作也是客觀存在的現實關系。戰略群間的合作關系是合作企業間基于高度信任，而共享競爭優勢和利益的一種長期性、戰略性的協同發展關系。它能對外界產生獨立和重大的影響，并為合作各方帶來深遠的戰略利益。

順應經濟全球化的發展趨勢，有限而分散的戰略資源，往往需要進行有效整合和充分利用、打破合作空間界限和產業界限，才會產生大于各自單獨使用時所獲得的效益總和。戰略群合作關系各方將各自特有的資源帶入合作關系，與其他的資源組合起來，便會產生協同效應，進而通過合作的方式實現雙贏。

通過戰略群的合作、創造和資源分享，形成了一種戰略群競爭與合作的生態圈。這種生態化是一個漸進過程，而互利共生等生態屬性逐漸加強的過程，也將逐漸推動戰略思維觀由線性、封閉、靜態系統向循環、開放、動態系統轉變，最終形成一種基于戰略群生態圈的戰略哲學。

戰略群生態圈就是實現產業鏈的上下游互通，形成高效資源整合的企業生存發展的生態體系。它以資源整合為基礎，以產業大平臺打造為目標，致力于實現產業協同，形成內部交易和規模效應；針對各產業板塊，以全產業鏈運作思想，進行全方位業務布局，打通產業上下游，形成聯動效應。這樣，每個企業都處于戰略群生態圈的不同層次，企業在提升經營利潤的同時，也有效控制了企業的經營風險。

以標桿企業小米公司為例，北京小米科技有限責任公司成立于2010年，是專注于智能硬件和電子產品研發的移動互聯網公司。小米公司是繼蘋果、三星、華為之后第四家擁有手機芯片自研能力的科技公司。北京小米科技有限責任公司僅用8年時間，就從小型科技公司起步，發展到年銷售收入超千億元，利潤近百億元的企業控股集團。小米公司在互聯網電視機頂盒、互聯網智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產品等市場細分領域也顛覆了傳統商業模式。小米公司已經成為全球最大的智能硬件平臺，小米平臺的硬件種類涵蓋手機、電視、路由器、掃地機器人、插線板等多種家電產品,基本圍繞用戶的家居生活打造,小米及小米生態廠商已經為用戶的家庭環境提供了近乎全部的智能硬件產品。

小米公司超高速成長關鍵因素是構建企業生態圈，采用開放、非獨家的多元合作策略，引入多元化跨界的生態鏈企業，推動小米公司成為專業化能力強、具備相當規模和核心競爭力的企業集團。

小米生態鏈已充分調動并利用每家企業的經營積極性、創造性和靈活性。小米生態鏈覆蓋智能硬件、生活消費用品、教育、游戲、社交網絡、文化娛樂、醫療健康、汽車交通、金融等領域。小米公司旗下生態鏈企業目前已達100余家，其中有30家已發布產品，4家成為獨角獸企業，16家年收入過1億元，3家年收入過10億元。

小米企業生態圈的成功，在于企業通過多層次產品/服務平臺，建構了基于戰略群生態圈的多層次盈利模式，獲取了競爭優勢，整合了商業價值，進而使企業獲得新的經濟增長。

綜上所述，戰略群生態圈將為企業爆炸式增長提供堅實基礎，戰略群生態圈中的企業保持共生關系，不斷創造新的價值，推動企業穩健經營、快速成長。

作者：張曉波