2018年6月期刊

改制前：被動“等、靠、要”，革命靠自覺

改制前這家單位的使命是完成國家科研任務，也因此形成了被動“等、靠、要”的習慣——等國家下達任務、靠國家劃撥經費、要國家增加投入。

在觀念上，因為吃“大鍋飯”，沒有生存壓力。

在工作方式上，只要上班就有工資、工資調整由國家政策決定，只要寫出文章、完成任務就能評職稱，總的來說，干多干少一個樣、干好干壞沒差別，革命靠自覺。

在工作成效上，任務完成好的標準是實驗樣機的技術先進、性能優越，自己覺得好就好，很少考慮作為產品商用化所必須的易于測試、易于制造、易于安裝、易于維護和通用性等因素。

在日常管理上，處于以考勤為主的“獎勤罰懶”、憑感覺的“德能勤績”考核階段，沒有系統的考核方法。

改制后：管理、技術、人才、資本多輪驅動造佳績

在求是咨詢這些年服務事業單位改企客戶的過程中，我們一直認為，從思想觀念的轉變到組織機構的變革，從戰略方向的選擇到管理的全方位提升是一項系統工程，全面發力才能“藥到病除”。這家科技公司就是多管齊下見成效的典范。

意識轉變是關鍵

改制后制約企業發展的關鍵癥結是觀念問題而非能力問題。因為觀念上的制約和束縛，使得企業的技術能力不能有效轉化為市場能力和產業能力，從而成為技術研究的“巨人”和產業化的“矮人”。

員工開始意識到，只有把市場需求與科研優勢緊密結合起來，才能實現最大經濟價值。轉變觀念，就要將全新的市場導向意識和競爭觀念引入到企業文化中來，轉變過去那種單純關注技術先進性的課題研究模式，將其轉變為關注產品適用性的產品開發模式。

隨后，企業還建立了科研和市場雙向人才流動機制，每年有一定比例的科研人員和市場人員進行雙向流動，讓科研人員更加了解客戶需求。

戰略定位是方向盤

2000年初，新公司也曾遭遇行業發展的分水嶺，當時許多國內外制造商在遭遇行業蕭條后都放慢或放棄了對該領域前沿技術的研究，但新公司始終堅持對核心技術研究給予高度關注和大力支持，并最終收獲碩果。

因為始終堅持主業不動搖，企業扛起了行業領跑的大旗，其核心技術產品在國內市場占有率遙遙領先，并通過一系列收購整合，實現了產業的規模效益。

對新業務的拓展，新公司始終將業務范圍聚焦在自己具備較強核心競爭能力的相關領域，在對市場環境和客戶需求進行深入分析后，基于核心產業進行收購整合、轉型升級。

組織機構調整是抓手

對于一家規模不大的企業來說，增加管理層級，勢必會增加管理成本、降低運營效率。改制后企業以市場為導向進行了大刀闊斧的組織機構調整。

一是整合市場資源，成立了統一的市場營銷事業部，大力建設國內外的市場營銷和服務體系；二是將機構扁平化，成立了以產品為龍頭的各大產品部，以靈活應對市場變化。

通過機構的變革和公司的大力宣傳倡導，市場觀念初步在新公司確立，使公司在成立的當年就抓住市場機遇，實現了產業規模超過50%的增長。

突破人才瓶頸是核心

新公司高度重視人才戰略。之前在事業單位體制下，單位引進人才有指標限制。改制后，人才引進的束縛得到解除，通過兩次大規模的招聘，共引進各類本科和研究生、博士生等人才幾千人，本科以上學歷員工占90%，碩士和博士以上學歷員工占25%，員工平均年齡29歲。

企業逐步形成了“使用一代、培養一代、儲存一代”的人才戰略的良性循環。對于人才成長，企業也有自己獨到的理解，將“承認人的需要、重視人的價值、開發人的潛能、鼓勵人的創造”作為人力資源開發和管理的重要方針。以人才能力和市場價值確定員工收入后，企業的薪酬水平具有較強競爭力。

通過實施“待遇留人、環境留人、文化留人”的人才戰略，企業加強了凝聚力，提高了人才整體素質，為產業開拓創造了人才基礎。

夯實管理根基是保障

第一步，引進績效管理。當時新公司的人員主要由兩個部分構成，一部分是從過去事業單位轉制過來的老員工，一部分是公司成立后從學校和社會招聘的新員工，這兩部分員工的價值觀和心態是不一樣的，在企業發展遭遇逆境的時候，矛盾和沖突更加嚴重的暴露出來?？冃Ч芾淼耐菩?，為化解內部沖突、融合塑造新的共同價值觀提供了有效的支撐。通過績效管理的深入推行，全體員工樹立了關注市場、關注最終結果的意識，樹立了關注業績、按貢獻分配的意識，解決了傳統分配機制下員工動力不足問題，全體員工的團隊意識與合作精神也不斷得到增強。

第二步，實行干部選聘制度。過去事業單位體制下的干部都有相應的行政級別，干部能上不能下的問題成為束縛經理人活力的主要癥結所在。2004年初，一紙干部按屆選聘的管理辦法出臺，標志著企業的體制轉型之路步入攻堅階段。公司經營班子頂住重重壓力，從2004年起每年對干部隊伍進行按屆選聘，不唯資歷只唯業績，每年都有業績不佳的干部被摘掉帽子，也有更多的新鮮血液加入干部隊伍，賽馬機制的確立使經理人隊伍始終保持著新陳代謝，充滿活力，成為推進公司事業發展的核心力量。

第三步，全面推行職業化任職資格體系。要留住人才，讓員工真正產生歸屬感，還必須以人為本，打造員工與企業共同發展的職業通路。公司在2004年開始全面推行職業化任職資格體系，設計了研發、市場、服務、生產、管理五條職業發展通道，并大力加強員工培訓工作，倡導建立學習型組織，滿足了員工在人才競爭激烈情況下自我價值意識不斷提升、渴望與企業共同發展的愿望。

未來：數字化轉型、全球布局、管理升級在路上

當今時代，移動互聯、萬物互聯、大數據等新一輪科技革命正在全球孕育興起，這家企業已通過對自身優勢的分析和對整個行業趨勢的判斷，提出了一條符合行業趨勢和自身發展的數字化轉型之路，并堅定向前推進。

在國際市場開拓上，企業順應國家“一帶一路”戰略的倡導，加大國際市場資源配置，市場布局持續優化；組建海外研究所，吸納國際頂尖設計團隊，提升企業高端產品研發實力，支撐企業在核心技術方面的國際話語權。

在管理提升方面，通過優化制度流程、優化機制等，不斷增強組織合力，持續提高企業運作效率，提升公司研發模式對于快速變化市場需求的響應能力。今年，公司還針對管理層及核心骨干員工推出第三次股權激勵計劃，多措并舉，激發員工的內生動力和創造力，打造更有朝氣、更有活力、更有戰斗力的隊伍。

我們有理由相信，這么一家十幾年前敢于自絕退路、破釜沉舟、背水一戰，如今能夠不斷挑戰自我、挑戰極限的科技型企業，是國人的驕傲、民族的脊梁，也是未來的國際巨星。