凡事預則立，不預則廢。經濟運行、企業經營都要遵循這個定律。
堅持戰略規劃引領，是治國理政的重要方式，也是企業進入良性發展軌道的必然規律。我國從1953年開始編制中長期計劃，目前已連續編制實施了十三個五年規劃，對促進經濟社會發展起到了重要作用。五年規劃是自上而下的，國家層面先做規劃、然后產業層面、區域層面、企業層面層層響應。目前許多企業已經進入“十四五”規劃籌劃階段，制定戰略規劃的幾個關鍵環節務必要把握。
——編者語
《國資報告》刊發求是咨詢《國有企業對標創建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創建世界一流企業的建議》
不同的企業在制定戰略規劃時，整體框架結構會有所差異，但大的脈絡是有章可循的。內外部環境分析是上到國家、中到產業、小到企業制定戰略規劃的基礎，厘清戰略定位、制定戰略目標、設計業務規劃以及明確戰略保障舉措是戰略規劃的核心。如果不能對企業所處的外部環境以及企業的資源能力有個系統、清晰、客觀的認識，戰略規劃是沒有根基的，很容易走偏；如果不能制定契合企業實際的戰略目標、業務規劃與職能保障舉措，戰略規劃是沒有落腳點的，很容易做虛。
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內外部環境分析的工具、模型很多，使用過多的工具對于戰略規劃的初入者來說并不是件好事。亂花漸欲迷人眼，好的戰略規劃一定要重點突出，直奔要害。
內部環境分析并不難，難的是局內人能否客觀地面對企業的真實現狀，并直言不諱；外部環境分析則一定要將重心聚焦在政策環境、產業環境上來，區域客戶還要重點關注區域環境。大的經濟環境對于各行各業的影響差別不大，GDP、CPI等指標分析則過于空泛，對國家及產業政策導向的深入研究，對企業各業務所處產業、產業內各細分市場、各細分市場競爭格局、產業內對標企業、產業上下游產業鏈的深入分析，可以幫助企業快速撥開迷霧、打開思路，找準未來發展方向。
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在和客戶溝通戰略的過程中，很多客戶都會談到：我們企業目前主要業務所處市場基本趨于飽和，我們要向某某市場延展，要向某某行業進軍。這時我通常會拋出幾個問題：你們準備進入的行業（市場）規模及增速怎樣，是否測算過還有多大的增長空間？你們準備進軍的行業（市場）目前競爭狀況如何，是一片藍海還是已經競爭白熱化？你們進入這個行業（市場）有什么優勢資源或核心競爭力，讓你們能戰勝行業內現有企業脫穎而出？這幾個問題每次提出，客戶多半會啞口無言。戰略規劃的制定需要企業關鍵人物的直觀感覺，但不能想當然，一定要大膽設想、小心求證，結合企業的資源與能力量力而為，否則很可能會鎩羽而歸。
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戰略規劃的制定要有高度、有深度、有廣度，千萬不要陷于細枝末節，否則很容易做成工作計劃。“企業應該是什么”、“企業未來將會是什么”、“企業如何才能做到”這是企業發展的三個關鍵命題。“企業應該是什么”回答了企業的使命，“企業未來將會是什么”回答了企業的愿景，“企業如何才能做到”回答了企業的發展路徑。
戰略規劃的制定和落地一定要自上而下、層層分解，并讓核心員工深度參與，最終才能讓大家認可企業愿景，帶著強烈的使命感，在規劃清晰的路徑上，朝著既定戰略目標前進。
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我們在做企業“十三五”戰略復盤的過程中，經常會遇到以下情況：企業戰略目標制定與業務規劃沒有問題，但戰略目標完成度較低，究其根源在于職能保障不到位。比如，戰略規劃最終還是要靠人去落實，若企業的薪酬績效管理體系對內沒有公平性、對外沒有競爭力，終究是無法調動人的主觀能動性去推動戰略目標的實現。
因此，要基于內部環境分析，發現企業經營管理短板，根據戰略目標實現的需要，制定切實可行而又保障有力的職能保障舉措。
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作者：陳高杰