2019年8月期刊

阿里巴巴集團網站公開資料顯示“大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源，包括所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全面的基礎服務。”集團的戰略著眼于構建企業戰略生態圈，在傳統PC端業務基礎上，通過移動端、云計算、以及物流領域布局，加快金融流、信息流以及物流等全面整合。

阿里巴巴集團將向2000多家銀行、證券、保險、基金等金融機構提供云服務，已向阿里巴巴集團公司采購云計算服務的金融機構超過100家。公司目前的客戶已經涉及消費電子、金融、公共服務、能源、媒體、電子商務、電子政務、移動互聯網等眾多行業。

阿里巴巴集團無疑正在締造商業輝煌業績，但如此大規模的多元化戰略布局，是否也在同時布下未來毀滅的種子？依據波特戰略理論的基本觀點，“戰略的本質即取舍”，企業要在業務布局“取舍”的平衡中，找到適合自身發展的戰略邊界。

那么，像阿里巴巴集團這樣的超大型企業，戰略邊界究竟在哪兒？能無限擴展下去嗎？

我們不妨從實證案例、戰略與組織、外部市場競爭的角度，來解析一下超大型企業的戰略邊界問題。

一、從實證案例角度

美國通用電氣（GE）公司，創立于1892年，是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國集團。自托馬斯·愛迪生創建GE公司以來，GE公司在多元化發展當中逐步發展成為超大型的跨國集團。GE公司的多元化業務遍及世界100多個國家和地區，公司員工超過30萬人。

GE公司的金融業務曾經取得驚人的商業成功，其金融營收占比，高峰時期甚至超過集團總經營收入的一半。金融業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。GE金融部門借助產業部門拓展客戶群，為集團帶來豐厚的收益和利潤。GE金融部門充足的現金流則為集團的產業并購提供充足支持。GE產業部門的在資本市場的信用評級得到提升，而產業部門的高信用評級又反哺金融部門在金融市場降低融資成本。

但在美國金融危機后，GE金融業務深受沖擊。隨著美國金融業監管日趨嚴格，GE集團近年來持續消減金融資產，但大規模的金融資產出售并未根本上拯救GE。曾經風光無限的百年企業，現在卻瀕臨破產倒閉。如果未來幾年內無法再獲取新融資，這家美國商業史上最成功的公司或將破產重組。

GE作為超大型企業，經歷繁華鼎盛，又瀕臨破產重組，造成如此失控的經營困局，應該與其沒有把持好戰略邊界有很大關系。

二、從戰略與組織角度

“戰略與組織結構的有效結合，是企業生存和發展的關鍵因素。”這是錢德勒在《戰略與結構》中闡述的基本觀點。其中的可控變量，就是企業不同的組織結構形式，以及企業距離最優戰略邊界的遠近程度。組織結構是企業實施經營活動的基本要素，也是實施企業戰略的重要保障。依據戰略邊界，對組織結構進行調整是企業采取的必要手段。企業組織機構的設計與調整，關鍵是選擇與企業戰略相匹配的組織結構模式。如果接近最優的戰略邊界，那么企業組織管控能力將成為決定企業組織形態的關鍵因素。

超大型企業通過并購、投資、重組等方式快速擴張，必然會介入相對不夠熟悉的業務領域與市場環境。超大型企業的大規模擴張，將會導致組織機構重疊、資產分散堆積，治理結構缺失、組織管控體系失靈，最終必然會超出企業有限的組織管控能力。

三、從外部市場競爭角度

依據市場競爭的基本規律，超大型企業只要有潛在的市場獲利前景便會伺機進入,而由此形成的具有較大市場規模的產品和業務的利潤率便會逐漸走低，這進而就會驅使企業不斷地尋找新的市場增長點，以獲得高額的資本回報。在外部市場環境中，沒有任何企業不受商業周期波動、業務需求消減和運營成本增加的負面影響。超大型企業雖具備強大的業務和市場競爭實力，但如果外部市場機會經營不善，企業內部交易成本控制不力，尤其在戰略邊界方面出現巨大誤判，則在殘酷的市場環境下，也將面臨巨大的市場風險和經營的不確定性，從而置身于巨大的生死危局考驗。

綜上，超大型企業往往會因經營范圍和組織規模的無限擴張，導致其所面臨的外部市場風險持續累積，并最終超出其所能承載的組織管控能力。此時，對于因內外部環境因素劇變而趨向失衡乃至走向消亡的超大型企業，要想復活與再生，重組轉型和升級突破或許成為唯一選擇。因此，求是咨詢認為，居安思危、持續變革，才是超大型企業的基業長青之道。面對新的宏觀經濟環境形勢“跳躍性、拐點性”的劇變，當今的超大型企業，象阿里巴巴集團，尤其有必要進行戰略邊界的再定位和組織結構的再調整。企業只有歷經“創造性毀滅”的變革過程，才能進入組織再生階段，進而永葆可持續、高質量發展之態。

作者：張曉波