2021年8月期刊

 制造業是國民經濟的主體，國有企業是我國國民經濟的主導力量，因此，制造業國有企業的發展對國民經濟的影響重大而深遠。當前，在全球經濟下滑、國內經濟復蘇增長、行業整體亟待轉型升級的環境下，制造業國有企業應緊緊抓住時下難得的發展時機,在國家政策的引導下，按照《中國制造2025》行動綱領的部署，加強制造業和現代服務業的深度融合，積極培育發展新業態、新模式，以高質量的服務供給引領轉型升級和品質提升。

但制造業國有企業要想成功實施向新業態、新模式的轉型升級，包括商業模式上從產品為主向以客戶服務為主轉變，盈利模式上由產品模式向客戶模式和價值鏈模式轉變，其組織體制機制就必然需要因應變革。如果從制造業向制造服務業轉型，則相應服務產業的組織和資源就需逐步設置和配備完善，例如增設新產業事業部，隨著縱向一體化或多元化經營戰略的實施，孵化培育制造服務類業務，以及產業鏈其他業務。如果為了優化產品結構，提升產品的市場競爭力，實現企業高質量發展，那么傳統的直線職能制結構可能就需向事業部制或向以產品為主線的矩陣式結構進行調整，進一步提高每類產品的規劃、研發、采購、生產、銷售、服務等職能發揮，以變快速響應和滿足客戶需求。

當前，在國企改革的1+N政策體系中，對于完善現代企業制度已提出了明確的要求。制造業國有企業，一方面應從頂層設計角度出發，建立完善中國特色現代企業法人制度，完善黨組織與股東會、董事會、監事會、經理層等各類公司治理主體的組成、職責、權限以及議事規則等，保障企業決策體制的組織形式職責明確、權限清晰、監督制約機制健全。

另一方面還應按照市場競爭的要求，建立合理有效的現代企業的組織制度。其中，基于產業價值鏈的組織結構應更為開放，不再僅僅是內部的管理架構和機制設計，而是基于客戶乃至產業鏈上下游利益相關者價值創造形成的組織形態。企業可以根據在產業鏈所處的位置，通過業務的發展或資源的整合，影響甚至控制產業鏈其他環節，更大程度地發揮產業鏈優勢。

而如何開展基于行業轉型升級和深化改革背景下的制造業國有企業的組織變革，從設計層面看，筆者以為企業應做好以下八方面工作：

1.設計和運行嚴謹且高效的公司治理結構

現階段，大部分制造業國有企業已經完成了現在企業法人治理制度的建設，但在運行機制上尚有提升空間。需進一步明確規定各類公司治理主體的責任和權利配置，以及企業決策事項所應遵循的規則和程序；強化董事會及董事責任，保持董事會的獨立性，確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的活動和業績進行有效監督，注重風險管理；通過頂層架構的設計和運行，促進利益各方的協作，實現股東價值與長期投資回報最大化和公司其他目標。

2.制訂科學且具可執行性的戰略規劃

戰略規劃是組織變革的緣由，組織變革是戰略目標實現的重要組成部分。在國家戰略和《中國制造2025》以及相關產業發展、能源結構調整等政策指引下，制造業國有企業均完成或正在制定企業十四五戰略規劃，但部分企業的戰略規劃因前端分析不足，造成戰略目標設置的科學性和業務發展規劃的可行性不足。需基于外部環境和企業內部的資源能力分析，科學制定公司戰略規劃，為企業未來發展確定方向和整體發展目標；把握發展機遇，選擇和確定業務組合，明確業務發展目標和路徑；對企業核心資源進行規劃，最大程度的整合和發揮資源價值，滿足業務發展需要；制訂詳實的實施計劃，保障各階段戰略目標的達成。

3.構建集權有度分權合理的集團化管控體系

大中型制造業國有企業基本實現了集團化運作，但從集團化建設的目的看，集團化管理效率仍需提升。集團化企業需根據戰略目標和業務組合，構建集權有度分權合理的集團化管控體系，確定集團總部的功能定位，以及各業務板塊/單元的業務定位；基于此組建總部部門，以及各業務板塊/單元的組織架構，在集團內形成合力，實現集團價值最大化。

4.基于產業價值鏈的分析篩選核心職能

組織變革的起始工作，應是基于對產業價值鏈和企業價值鏈的分析。為此，需明確企業在產業鏈中的位置，以及企業價值鏈的主要環節，據此篩選企業核心職能，為企業組織變革提供依據。

5.縱向層級的設置與管理幅度的選擇

企業需結合制造業特征、企業管理情況、管理人員整體能力以及其他影響因素，來確定有效的管理幅度。根據企業縱向職能分工，確定基本管理層次；按照有效管理幅度、提高組織效率的要求以及組織不同部分的特點，確定縱向的管理層次，并進一步明確各層次職責權限分工。

6.橫向部門的設計與溝通協調機制建設

企業還需依據一定的原則，對篩選出的核心職能進行組合，分別設置相應的部門來承擔，并配以相應的職權，以保證設置的部門是在分工與協作之間達到平衡的整體。如設置工作流程以建立組織運行的規則，或設立跨部門的機構改善組織運行方式等各類協調機制，以利于橫向部門之間、縱向上下層之間能實現有效溝通，提高組織運行效率。

7.組織內部的人才配備

不容忽視的是組織運行離不開“人”,或者說組織能力的構建基于組織內人員的能力。因此，在組織變革的同時，需對組織所需的人力資源進行甄選引進，并且保證合適的人才放置于合適的崗位。通過人員能力的發揮，創造崗位價值、組織價值，繼而積累組織能力。

8.重視企業文化對組織變革的影響

企業文化具有獨特性，一旦形成變會成為企業內部的行為準則，對企業內部人員的態度和行為產生重要影響。如果操作不當，組織變革過程中就會遇到消極文化帶來個人阻力和組織阻力。對歷史悠久的制造業國有企業，除非面臨內外部環境的巨大變故，否則建議采用漸進式變革的方式，依次經過解凍階段、變革階段、再凍結階段逐步開展，來保障組織變革的平穩成功。

作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 郭良琴