2022年11月期刊

10月24日，國務院國資委黨委在認真傳達貫徹黨的二十大和二十屆一中全會精神擴大會上強調，要“加快建設世界一流企業”。

國務院國資委于2020年8月曾下發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知 》，決定在中央企業和地方國有重點企業開展對標世界一流管理提升行動，以進一步推動國有企業加強管理體系和管理能力建設，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業。《通知》從戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理八個方面，對國有企業對標世界一流做出了要求和部署。

據統計，截至2021年底，96家中央企業對標提升行動平均完成進度達92.01%，地方國有重點企業平均完成進度達81.62%。

求是咨詢參與了多家央企國企的對標管理實踐，研究發現，通過對標世界一流達成管理提升目標的優秀企業，均積極關注并有效開展了以下八個重點環節：

一、盤點家底，找差距定方向

對標管理這一管理方法的產生源于競爭威脅。1976年一直保持復印機市場壟斷地位的美國施樂公司遇到了來自佳能等日本企業全方位的挑戰，市場份額直線下降。為應對這種威脅，施樂公司從生產成本、營銷成本、零售價格等諸多方面，與日本主要競爭企業進行了對比，在找出差距后全面調整了經營戰略和相應的改進舉措，如優化業務流程等。結果很快取得了顯著的成效，重新奪回了失去的市場份額。

從施樂公司的案例可以看出，對標管理是全面的、全方位的、全過程的，涵蓋企業經營管理活動的各個環節。因此，對標工作需要基于企業發展戰略，分析同行業企業在生命周期不同階段都會遇到的共性管理問題；對企業進行系統性的全面管理診斷，發現企業存在的問題和剖析問題產生的根源；并與同行業優秀實踐對比，找出企業明顯的差距，確定對標提升的方向。

二、確定目標，選擇標桿企業

企業在根據差距分析、確定對標提升方向后，還需要有確定的對標目標。 

選擇對標企業的原則，是具有可比性和可借鑒性。可比性是指對標企業在行業認知度好、綜合實力較強、與本企業在發展歷程、業務范圍等方面有相近性的企業。如果好高騖遠，企業的現狀與選擇的對標企業差距過大，則企業無法實現追趕，更不可能超越，從而失去對標管理的意義。

可借鑒性是指企業在選擇對標企業時，一定要考慮對標企業在戰略、經營、內部管理等方面對企業具有較強的啟示和借鑒作用。如果不具有借鑒作用，不能通過對標過程，針對性地向對標企業進行學習，只能是簡單的行為或舉措的模仿，那么不僅達不到對標工作的目的，很可能造成內部管理成本的浪費。

三、分設階段，從追趕到超越

一般建議，以年度為短周期，三年或五年為長周期，分階段確定對標指標的目標值。通過短、中長期的對標指標目標值設計，能使企業既有長期目標指引，又能夠隨著環境變化及時評價、調整、完善管理舉措，逐步追趕，最后實現超越。

四、設置標準，固化優化管理

同績效管理工作一樣，在對標工作中一定要加強過程管理。一種過程管理是根據對標目標，設置合理的管理組織、制度、流程、指標、標準與激勵機制，保障對標工作的實施環境最佳。除設置對標指標體系外，還包括建立對標管理制度，明確對標管理的內容和要求，讓企業員工了解對標管理“對什么”和“怎么對”的問題；以及建立清晰明了的對標分析表，便于過程分析和落實改進措施。其二是，對標工作涉及到企業各級組織管理的方方面面，因此，在對標指標體系設計時需要企業所有層級、機構和人員的參與，將對標指標細化分解到各項工作中。其三是，對具體的對標指標執行過程，進行定期跟蹤，分析其完成情況，并調整和改進相應舉措。其四是，通過對標過程調整與改進舉措，固化優化管理，形成管理慣性。

五、重視結果，關注管理過程

指標體系是告知企業員工如何開展對標工作的重要載體。企業可以通過它引導員工將注意力集中在尋求企業增長上，增強員工信心，形成企業凝聚力。 

不論是內部對標還是競爭性對標，對標指標以效益效率類結果為核心，但同時需要關注對標企業的管理過程，尤其是優秀管理體系和方法，這些是提高企業管理水平，實現管理體系持續完善的基礎和關鍵。

對標指標分為定量和定性兩類。

●  定量指標用于對比觀測經濟效益，分析企業經營的主要業績和問題，如凈資產收益率、總資產報酬率、主營業務利潤率、資本收益率、成本費用利潤率等盈利能力指標，資產負債率、流動比率、速動比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等運營能力指標，以及主營業務增長率、利潤總額增長率、總資產增長率、國有資產保值增值率、研發費用率等發展能力指標，和全員勞動生產率等貢獻能力指標。

●  定性指標更多的關注企業利益相關者的滿意度以及企業內部能力。企業利益相關者的滿意度，包括權益所有者、用戶、供應商、合作伙伴等對企業的滿意度；企業內部能力，則涵蓋企業研發與創新能力、供應能力、生產能力、營銷能力、產品獲利能力、產品增值能力、產品競爭力、資本運作能力、人力資源管理能力、管理體制機制與水平、企業文化及影響力等。

對標工作不僅是簡單的將指標進行對比，更是要在對比分析中找到短板，然后改進提高。因此，通過定量指標和定性指標相結合的對比分析，從經營結果看成功經驗和短板問題，從管理過程發現成功或失敗的原因，從體制機制、文化找到問題產生的根源。最后，通過解決關鍵問題、難點問題，補齊工作短板，積累發展優勢；以點帶面，實現從重點對標到全面對標，從先進的管理中要質量、要效益、要增長。

六、系統分析，確保持續改進

對對標工作進行評價時，應以系統性總結成功經驗和分析失敗原因為主，而不是以部分指標完成與否輪成敗。不因部分指標（如經營結果類指標）優秀而視為目標達成，忽視某些重要的管理工作；也不因部分指標未達標而對改進的成績視而不見，從而挫傷了持續改進的積極性。

同時，對指標的分析，不能過于簡單的視為數據信息或指標得分排名等，應深入分析指標之間的相關性、指標反映出的關鍵因素等立足于管理質量的內容，否則對標工作無法切實開展。

七、提高效益，不可忽視成本

對標管理是借鑒對標企業的成功經驗，這種管理方法能給企業節省大量的反復的探索時間，同時規避可能因錯誤嘗試帶來的風險，具有成本低風險可控的優勢。需要注意的是，在補短板時不能為了實現某項達標而忽視成本的投入，一定要強化以提升經濟效益和管理效率為中心的思想。

八、持續循環，打造核心能力

對標提升工作不僅僅是一個階段性重要任務，而是一種對比數據信息，進行差異分析，采用相應的管理舉措，開展階段性評價，取長補短，完善管理體系，促進企業管理創新，構建核心能力的持續的重要工作。

因此，優秀的企業會學好用好對標管理這一管理工具，使企業良性循環運轉，通過立標、對標，實現超標、創標的目的。

作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 郭良琴