當企業做大，成為集團公司之后，由于下屬業務數量的增多，地域分布廣以及多元化發展，此時的總部由于精力和能力有限，不可能像單體公司一樣面面俱到的進行深入管理，因此就要有抓有放，才能實現集團整體效益的最大化。集團管控理論的不斷完善和發展，為集團公司管理體系的搭建提供了有力的方法論指導。
集團管控承接戰略，起自于管控模式的選擇，一旦管控模式明確下來，就可以著手設計總部定位、權責界面以及組織架構。
因此，管控模式的選擇至關重要，本文介紹了相應的理論和方法，以及筆者在項目過程中的體會，希望能夠拋磚引玉。
——編者語
——編者語
《國資報告》刊發求是咨詢《國有企業對標創建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創建世界一流企業的建議》
隨著企業規模逐漸增大，下屬業務增多，需要總部將有限的精力投入到最需要的地方，明確什么該做、什么能做，從而使整個集團形成合力，發揮最大效能，于是集團管控的方法論就隨著實踐的積累和驗證，應運而生并且不斷完善。
集團管控的首要問題就是要設計管控模式，通常有三分法和四分法。
（一）三分法
三分法最為經典，三種劃分方式有著明確的邊界，容易理解，包括財務型、戰略型和運營型。
簡單而言，財務型管控是"抓尾巴"，關注與下屬業務單位的財務回報，一句話，干得好就留下，干得不好就走人；而戰略型管控是"抓兩頭"，不僅僅要看下屬業務單位的結果，還要關注與是否沿著總部設計好的路線，即戰略方向；而運營型管控更進一步的連"中間"也要管起來，深入到該業務單位的實際運營當中，是最為集權的管控模式。
（二）四分法
三分法的優點是簡單、明了，但在實際操作中存在著過于粗放的缺點，于是出現了四分法，即在三分法的基礎上，將戰略型管控拆分，細化為戰略設計型和戰略控制性。
其中，戰略設計型管控類似于三分法的戰略型管控，而戰略運營型管控是介于戰略型與運營型之間的一種，即對運營層面的關鍵要素和重大事項進行管控，例如大客戶管理、渠道的集中管理、集中采購、集中研發等。
對于管控模式的選擇有很多指標，對于每家企業、每個咨詢公司可能都不一樣，但基本的思路都類似，即能不能、想不想和要不要。 能不能，意思是總部有沒有能力對下屬業務單位進行管理，如果是參股公司，那么總部根本就沒有絕對的話語權； 想不想，是與企業文化、領導者風格密切相關。如果是一個強勢作風、并且能力很強的領導者，那么可能就偏向于集權的管控模式； 要不要，意思是總部將下屬業務單位管理起來，能不能發揮更大的效益。換句話說，如果沒有總部的管理，該業務單位會不會經營的更好。 具體來講，可以通過如下指標進行選擇：
（一）產業相關性
下屬業務單元之間相關性較強時，通過總部的集中管理、協調可以充分發揮協同效應；而當 下屬業務單元的相關性不強時，總部直接介入管理難以獲得協同效應，或效率方面損失的成本高于所取得的協同效應。產業相關性決定了各產業之間經營策略的相似度，也就決定了總部在戰略層面是否有足夠的能力深入介入各產業的管理。
（二）地域性
制造單元相距越遠，在銷售、采購領域的協同效應越小，總部管控成本越高。 對于相距較近的單元，協同效應體現在"集中談判"、"物流"、"倉儲配送"等環節；對于相距較遠的單元，協同效應主要體現在"集中談判"環節。 制造單元相距越遠，總部職能領域越難以及時、準確了解現場的具體情況，若管控程度較深則容易影響運作效率。
（三）總部管理能力和IT基礎
公司的基礎管理能力、IT系統建設情況直接決定了總部能否及時掌握下屬單元的信息，管控指令能否及時有效傳遞，并進而影響到管控定位的選擇。 若公司的基礎管理能力較強，則相對而言可以適度加大各領域的管控力度；反之，則需要適度授權以避免整體運作效率下降。 采購、銷售、財務等領域的集中管控需要強大的信息系統做支撐。
經常會有客戶問，管控模式一旦確定下來之后，會不會對應的有固定的"模板"，該怎么管就確定下來了。的確，這個疑問不僅僅存在于客戶，并且很多咨詢行業的新人們也有，對于這個問題，我們的理解是：
（一）為企業把握總體管控思路提供綱領
在為大型企業做咨詢的過程中，確定管控模式，具有類似"口號性"、"號召性"的意味。往往客戶不是對這方面的理論很熟悉，也沒有興趣去細讀方案中具體的項目，但最終提出諸如"兩大模式""五大定位"、"九項基本職能"的總結性話語，能夠起到簡單好記、提綱挈領的作用，能夠較為容易的在整個企業進行宣貫，被員工接受和理解。
（二）為總部和下屬業務單位定位提供依據
所謂定位，事實上是明確其扮演的角色，即在整個集團運營過程中應當發揮什么樣的作用、應當具備什么職能。比如，選擇了戰略型管控模型，進而總部定位為戰略管理中心，那么勢必要加強總部的戰略規劃、計劃預算、績效考核等職能。
（三）為母子層級權責界面劃分提供指導
管控模式一方面指導總部應當涵蓋哪些職能，另一方面還提示總部對下屬業務單位的管理深度，也就是對下屬業務單位所賦予的權限。比如，投資額度、人事任免、高管薪酬等。 需要澄清的一點，管控模式的確定并不意味著總部定位、權責界面劃分的確定。要根據不同企業的特點，進行個性化設計。沒有固定的模板一說。可能兩家企業同樣的戰略型管控，但其中的內容則會相差很大。
管控模式的選擇，很多時候被淪為理論的堆砌，對上沒能很好地承接戰略，而對下也沒能有邏輯地推導出總部定位、權責劃分以及組織結構。其原因在于，進行模式選擇的時候，死板僵硬地套用模型，從而導致整個邏輯推導線的割裂。其解決方法的關鍵在于，首先要對戰略進行明晰，明確企業未來的發展思路，然后再結合企業管理的現實包括對企業文化、領導者風格的深刻理解，才能搭建出令企業滿意的集團管控體系。
北京·求是聯合編輯部 電話：010-8487-2408 傳真：010-8487-2410
作者：李振濤