項目概況：
某省鋼鐵集團有限公司成立于2009年8月，是省委、省政府為振興鋼鐵產業所組建的鋼鐵企業集團，2012年并入一世界500強企業集團。目前總資產367億元，在冊員工1.9萬人，具備1000萬噸粗鋼綜合生產能力。經過長期發展，集團已經形成了以集團本部為戰略經營決策中心，以鋼鐵主業單位為支撐，以非鋼產業為多元協同的戰略格局，構建了集礦山開發、鋼鐵冶煉、鋼材加工、對外貿易、物流運輸、裝備制造、酒店餐飲等為一體的產業集群化發展模式。
關鍵問題
由于集團成立較晚、下屬企業產權關系復雜等原因，導致集團對下屬企業管控能力難以發揮，總部“空心化”較為嚴重，各成員企業缺乏業務協同的動力，使得集團的資源聚集優勢和業務協同優勢大打折扣，同時面對市場價格及成本的多重擠壓，集團需要在擴大市場的同時，通過管理體系建設與提升，提升效率，充分發揮集團運營各環節的價值創造能力。從內外部環境分析來看，其主要存在的問題是：
1、戰略體系：集團戰略目標較為清晰，為集團的發展提出了明確的目標。但是戰略管理能力有待加強：戰略目標制定后的規劃能力、戰略協同、資源配置、風險管理等能力較弱；戰略管理體系有待完善：戰略的決策組織、管理組織、執行組織分工不明確，權責不匹配；戰略管理保障平臺尚未健全：組織、流程、制度、績效等方面的基礎保障平臺不完善，對下屬公司進行戰略指導、戰略協調、戰略監督的能力不足。
2、管控體系：集團戰略管理不完善；集團管控模式單一，權責劃分不清；多元產業未板塊化，非主業戰略定位不夠清晰，未能有效管理和控制；管控模式不明確，管控職能尚未理順；制度流程體系尚未形成對集團管控目標實現的有力支撐。
3、組織體系：集團初步建立了符合集團化管理的組織架構，管理體系有較大提升空間，職能結構有待調整，部門職能尚需優化；績效管理體系不完善、業績驅動力差、測量不準確；原有的考核制度流于形式，考核指標設置還需完善。
4、治理體系：集團下屬公司沒有形成決策權、經營權和監督權相互制衡的完整法人治理結構；下屬公司董事會監督職能發揮不足，影響了對下屬公司的控制能力；對下屬公司經營層監督與控制手段不足；董事會運作并不規范，同時也缺乏專業委員會的高效運作以輔助進行決策；各子公司在發展過程中并沒有發揮集團資源與戰略的協同優勢。
5、文化系統：集團由于并入世界500強企業，企業文化也面臨著有機融合和豐富發展的問題。
解決方案
求是咨詢項目組首先對企業進行了深入的診斷，通過梳理集團的戰略，作為指導公司管理體系的綱領和戰略導向；并應用企業診斷模型對集團進行全面深入的管理診斷，找出管理中的關鍵問題，以便進行創新和提升；在整體發展戰略及戰略業務組合的導向下，明確總部對不同企業及業務板塊的管控模式，并優化子公司治理結構體系，確立公司各層面組織結構的具體定位及運行機制；同時，結合集團的現實需要，持續深化績效管理體制改革；使公司在競爭日益激烈的市場環境下保持穩固持續的增長和發展；通過項目參與培養內部管理人才。
1、應用企業診斷模型對集團進行全面深入的管理診斷，以公司的戰略目標為導向，結合公司文化、企業家風格和行業特征全面審視、系統評估企業管理運行現狀，尋找問題差距和產生原因，并找出管理中的關鍵問題，以便進行創新和提升。
2、從戰略規劃和實施舉措兩個層面對集團進行戰略的梳理與明晰。通過對集團現有業務及可能的新業務的業態特征和市場環境的深入分析，據此確定集團未來業務的發展潛力；并通過對集團自身資源能力的分析，以及成功企業的基準比較和經驗借鑒，選擇集團適合的增長機會，并提出集團業務結構及增長路徑的構想。根據戰略發展要求，對集團業務體系進行整合，解決公司資源分散的問題，形成優勢合力，以期在激烈的市場競爭中占據有利形勢，增強核心競爭力，實現戰略協同。
3、對集團各級組織結構的運行機制進行優化設計，包括總部定位、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系、總部與集團其他企業及下屬業務單元管理關系的明確，在合法合規的基礎上，達到提升管理效率的目的。并根據不同的管控模式清楚劃分總部與各業務單元（子公司）責權的界限。通過合理劃分管控界面，厘清集團在關鍵的業務和管理流程中的定位，使得總部能夠通過適度的集權和分權來兼顧對子公司的有效控制和集團整體的運作效率。
4、根據管控模式，以實現公司戰略為目的，進行自上而下的業績目標體系分解。本次項目重點關注組織績效，即根據各個部門和業務單位的戰略使命不同，設計相應的績效考核指標和考核方案。
5、求是咨詢項目組認為對于集團而言，文化建設的首要要求就在于“承上啟下”，即：向上承接其世界500強母公司“一體多元，和而不同”等文化精神，向下發展過去優秀的老企業文化，咨詢組經過不斷提煉、理性的挖掘、總結，最終固化成為新的企業集團文化。
咨詢意義
本次咨詢取得了良好的效果，部分成果在項目過程中已見成效。
首先，通過全方位地審視集團管理現狀，診斷出集團的現存問題，得到集團各管理層領導的高度認可；標桿企業研究，也為集團提供了很好的學習及對標的資料。
其次，通過對集團系統的分析、內外部環境資源的評估，結合企業自身特點，明確了集團未來戰略方向；同時根據戰略發展要求，對集團業務體系進行整合，解決公司資源分散的問題，形成優勢合力，以期在激烈的市場競爭中占據有利形勢，增強核心競爭力，實現戰略協同。
第三，根據各子公司（業務單元）的業務特點、與總部的關系、各業務板塊在集團發展戰略中的地位與作用等因素，設計相應的管理控制方法、總部定位、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系、總部與集團其他企業及下屬業務單元管理關系的明確，在合法合規的基礎上，達到提升管理效率的目的。集團組織結構已經根據項目成果進行調整，部門職能說明書也已經下發并開始執行。
第四，績效管理體系從試運行到掌握，需要有一段時間的學習期，經過咨詢組對組織績效考核全過程輔導及模擬考核，集團從上到下，對組織績效體系有了深入的了解，員工的表現有了顯