財務捉襟見肘，同時急需高能力人才，往往采用股票期權的未來收益，來吸引有激情的專業人才。所以這個階段的挑戰是，要解決有限的人工成本預算和無限的專業人才需求之間的矛盾。

第二階段：企業已經有了生存的保障，但是企業高速發展，人才成長速度緩慢供不應求。

市場發展很快，選拔、培養優秀的管理和專業技術人員關乎企業生存。人力資源經理面臨的挑戰是，如何讓企業的人才成長速度趕上企業發展速度，同時建立雇主品牌，保留核心人才，形成人才市場的競爭優勢。

第三階段：人力資源管理體系基本形成，需保證人力資源管理的各個環節與企業戰略具有一致性。

人力資源經理面臨的最大挑戰，是用戰略人力資源管理的視角審視人力資源管理體系的內部一致性，同時，在企業發展中梳理與修訂企業文化，保證企業不被迅速擴張的員工群體所稀釋，同時企業文化還要匹配戰略，為企業發展注入活力。

第四階段：這個階段，企業的規模應該說到了最大的時候或過了最大的時候。

市場占有率較為穩定，市場供應基本飽和，新產品和新技術的涌入，使得整體市場下滑，企業難以獲得外部的發展動力。營收難以有大突破。人力資源成本需要控制！因此，這一階段的挑戰是如何保持企業穩健發展的情況下，控制人工成本。

管理大師彼得•德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監控、評價反饋、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。

>>  2. BSC（平衡記分卡）

《哈佛商業評論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀90年代提出。BSC將企業的目標歸結為財務、客戶、內部業務管理流程和學習與成長（或創新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關系，實現企業整體最優，使之保持與環境的動態協調與平衡。因此，BSC在本質上為目標制定與目標分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。

>>  3. KPI（關鍵業績指標）

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心的：公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質上，KPI是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。

>>  4. OKR（目標與關鍵成果）+績效評估

1999年 Intel公司發明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google，后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。

>>  5. PBC（個人業務承諾）

由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，并強調切實執行。

2021年8月13日求是咨詢舉辦的《人力資源管理進化在企業中的價值體現》公益講堂，吸引了來自全國各地眾多聽眾的積極參與和熱烈互動。本次直播由求是咨詢合伙人、副總經理趙新紅擔當主講。內容鮮活、案例豐富、干貨多多！ 

錯過直播的朋友，請進入求是咨詢《人力資源管理進化在企業中的價值體現》公益講堂直播回看，精彩不容再失！