《經理日報》駐京首席記者 蘇小和
盡管安林是北京市政府奧運經濟專家顧問、并任多家公司獨立董事及高級管理顧問，但認識安林應該從一件經典的企業管理咨詢案例入手。
畢業于中國人民大學的管理學博士安林，接手的第一宗咨詢業務，居然是大名鼎鼎的天發投資控股公司。湖北天發集團，在中國資本市場，石油行業、日用化工行業一直舉足輕重。它是中國第一家涉足石油經營的民營企業，同時在農副產品深加工、油脂化工、制漿造紙、日用化工、中成藥生產、生物制藥、汽車貿易、房地產開發、證券投資和物流管理等諸多領域擁有相當大的規模。公司轄有4家大型集團企業、2支績優上市股票，另2支輔導期已過，有待擇機而上。公司擁有北京、上海、重慶、香港、美國、加拿大等地20多家全資、合資子公司。公司現有員工8500人，總資產達到100多億元。
當時，天發總裁龔家龍有意引入咨詢結構，包括麥肯錫在內的近10家中外咨詢公司一同競標，安林的求是聯合咨詢公司打著本土文化理解的旗幟，最后勝出。
在安林看來，天發的關鍵問題在于：隨著高速成長、規模發展的資本積累的順利完成，以及二次創業的嶄新開始，天發已身患"大企業病"或"二次創業綜合癥"。
關鍵癥狀表現在：
1．集團規模大，層級多，溝通渠道不暢；
２．各部門職責不明、互相扯皮。
３．高層干部二次創業激情逐漸冷卻，或因為人的惰性因素，動力隨之衰減；
４．公司原有的激勵、分配制度失靈或效果不明顯，暗箱操作的土壤存在；
５．決策高層精力有限，公司管理層面其它人員缺乏有效、及時應對環境變化的創新能力；
６．對于員工需求的變化，決策高層或公司沒有意識到或雖意識到，但沒有做出相應的反應；
７．執行層干部因為執行中的小利益主義、缺乏對本系統內的問題反映或反饋的動力。
８．"山頭主義"滋生。
安林認為，上述問題的表象是天發高速發展和管理滯后的關鍵矛盾導致的，是其自身成長速度和成長質量、外部擴張和內部效率的關系未得到及時調整造成的。這種發展與滯后的矛盾的根本原因，是企業成長的合理假設系統發生了變化、所依據的基本因素已不復存在。因此，原有的管理模式包括企業文化和價值觀體系、組織結構、人力資源系統甚至市場營銷體系必然無法有效地支撐二次創業的宏偉戰略。
求是聯合咨詢組訪談了88位中高層管理人員、調查了15家單位、舉行了5次座談會、發放了1138份問卷，收集了105份材料，并往返北京、武漢等地調研。在總結、提煉出天發成功邏輯之基礎上，求是聯合咨詢組著重診斷其現存問題，通過對關鍵問題表象的深入分析，幫助客戶找到了問題的成因：
１．缺乏穩定的、長期的核心價值觀體系；
２．缺乏有效的競爭壓力傳遞機制；
３．價值評價和分配體系效能不足；
４．存在復雜的、多內容的"社會關系"。
鑒此，安林有針對性地設計了一套賦有指導性、可操作性的系統解決方案：
一、重塑價值理念：構建《企業典章》。作為內部憲法，是對公司價值體系和管理政策系統的全面闡述，是指導企業一切行為或行動的綱領。
二、調整組織架構：通過研究現有組織結構的不足與弊端，重新構建符合新的戰略、新的環境和新的空間分布（涉外經營、跨國經營）的組織架構（二維條塊結構）。使組織有利于控而有度、分而不亂，有利于強化責任、簡化流程、提高協作效率，以及有利于創新和培養高管人才。
三、整合人力資源：根據新的組織結構，在科學合理的崗位、職務分析基礎上，充分考慮地區差異和競爭性原則，進行了富有特色的人力資源管理體系設計。包括人力資源規劃、績效考評體系設計、薪酬體系設計以及職業生涯發展規劃等。
四、實施高管激勵：由于高管人員對企業的績效影響能力已遠遠超出了一般員工，因此，有關他們的報酬的決策是非常關鍵的，咨詢組從價值創造的角度，并結合企業實際，對他們進行了薪酬與獎酬體系的設計。
現在看來，安林對湖北天發集團的咨詢案例，為天發注入了創新的管理模式，幫助企業不僅克服了一次創業遺留的積垢，還統一了價值理念、改善了組織機能，從而使企業全體上下有信心、有能力進行二次創業。天發總裁龔家龍對安林的咨詢效果贊美有加，安林則認為，正是因為天發的高級管理層認識到了咨詢的價值，求是聯合才得以完成自己的咨詢實踐。因此，無論天發集團，還是求是聯合，這一經典案例都是一種不可多得的雙贏。
－－采訪手記
本土文化優勢
記者：國際咨詢公司的經驗、技術，已經積累了差不多百年，剛剛起步的中國本土咨詢幾乎從一開始就遇到了似乎不可以戰勝的敵人，你怎么看待這個問題 。
安林：當前，在中國活躍著一群"洋"咨詢，他們不僅有悠久的咨詢歷史，還有國際一流的經營管理經驗和咨詢經驗。他們擁有的國際性網絡，能為中國一些尋求海外拓展的大公司提供相應的幫助。"洋"咨詢的這些優勢，給它們帶來了豐碩的果實。但我們并不認為"洋"咨詢目前的地位就是其實力的必然結果，主要原因是中國本土管理咨詢公司業處在稚嫩時期，所以形成了"洋"咨詢處于領跑位置的局面。對于這種局面的持久性，我們表示懷疑。因為它們并不具備本土咨詢公司的優勢。一旦這些優勢化為對它們競爭的勝勢時，重新洗牌是必然的。
記者：你指的是本土文化理解問題吧。
安林：技術可以購買，管理卻不可移植。為什么？文化的因素。說個笑話，咱們中國人會心一笑，老外卻理解不了。失去了共同的"文化"平臺，管理咨詢無從談起。所以，誰實現了與中國本土文化的對接，誰就會在中國的管理咨詢業贏得優勢。毫無疑問，國內的管理咨詢公司在這方面具備得天獨厚的條件。
記者：洋咨詢也在實行"本土化"，在一定程度上削減由于文化帶來的不利因素，我看見麥肯錫中國公司的很多全球董事都是中國人。
安林：是的，但是你要看到，他們賴以運行的基本理念、運作模式等卻是根植于美國文化，這將與中國本土文化永遠無法完全調和。文化上的優勢，正是本土管理咨詢公司核心競爭力的最重要成份。這一點，在大量以文化、心理溝通為基礎的管理咨詢項目如人力資源管理診斷、企業文化構建、內部管理規范等業務上，體現得最為明顯。中國本土咨詢公司的競爭力，"洋"咨詢根本就不具備。對于廣大的帶有濃厚中國文化特色的中小企業，尤其是各式各樣的鄉鎮企業，西方咨詢公司既不愿意、恐怕也無力進行咨詢。但恰恰是這部分業務，將在咨詢市場上占據越來越重要的地位和份額。
如今的本土管理咨詢業，已經走過了"策劃"時代，國內一批優秀的管理咨詢公司不僅熟悉中國的東西，而且掌握了當代西方最先進的管理理念、管理知識和管理咨詢技能。與"洋"咨詢在本土化方面先天不足、后天難補的情形相比，本土咨詢公司發揮中西結合的咨詢優勢，更適合中國企業的實際需要。所以說，在與跨國管理咨詢公司同臺競爭時，本土公司只要打好文化優勢這張牌，勝出的機會將越來越多。
細說歷史
記者：這幾年，管理咨詢已經形成氣候了，但也僅僅是這兩年，但是西方的咨詢發展已經有一個世紀了，所以我想，我們的本土咨詢，無論是行業的成熟度，還是市場對咨詢的認可程度，都還在一個起步階段。
安林：管理咨詢，源自西方。從歷史上看，最早的管理咨詢，恐怕要上溯到19世紀90年代，英國建筑學家約翰﹒斯梅頓組織的"土木工程協會"，以及隨后興起的工程咨詢。但從更具現代管理咨詢意義的角度講，最早的管理咨詢非以泰勒為代表的科學管理顧問活動莫屬。不過，兩者還是有一些相同的地方。比如：當時的咨詢活動大都以個體咨詢為主，咨詢產品也比較單一，出現的時代背景都是市場經濟發展到一定程度，社會分工向縱深、專業化方向發展。
在20世紀二、三十年代，隨著現代管理理論的發展以及企業活動的廣度和深度都有了巨大的提高，管理咨詢開始集體化、公司化。像1929年成立的麥肯錫咨詢公司，1935年成立的博思咨詢公司。這個時期，一個顯著的經濟特征就是經濟大蕭條，但這反而促成了咨詢業的發展，尤其是管理咨詢產品的極大豐富，比如組織結構的調整咨詢和財務顧問。
但是，管理咨詢業的大發展卻是二戰以后，尤其是七、八十年代。這個時期，西方國家經濟環境急劇惡化，如兩次石油危機，及"滯脹"的局面。企業競爭壓力加大，為了生存和發展，企業更多的求助于管理咨詢公司，從而極大地刺激了咨詢業的發展。
西方管理咨詢的黃金時代卻是九十年代，信息技術的迅猛發展是這個時代最大的旋律。以此為代表，人類社會的各個方面都發生了翻天覆地的變化，環境的動蕩和不確定性可謂空前。企業生存壓力進一步加劇，企業家或者管理者越來越對劇烈變化的環境感到困惑和迷茫。他們不得不比以往任何時候都多地向咨詢公司求助更多的幫助--實證分析也表明他們的選擇是有道理的：一些學者的研究顯示，咨詢公司對企業利潤至少貢獻了16%以上。咨詢公司在這個時期迎來了它最輝煌的發展--簡直可稱為"躍遷"。而且，這股勢頭還沒有減弱的跡象。
記者：我國呢？對于很多相對封閉的企業而言，很多人還把科學的咨詢當成了"點子"、"策劃"，現在的情況是不是好了一些？
縱觀我國的管理咨詢業，其演化幾乎遵循了西方管理咨詢發展同樣的邏輯：即我們上面提到的三點結論。我們在下面的介紹中將會發現：管理咨詢正是我國改革開放、推行市場經濟的產物，與環境的變化呈高度相關（這可以從2000年管理咨詢爆發似的增長得到印證），對企業績效的提高產生并將在更大程度上產生影響。
當然，我國管理咨詢業的發展還是帶有中國的一些獨有特色。具體地講，兩條主線貫穿了我國管理咨詢業演化的始終：一是"官方"色彩的咨詢機構向民間咨詢機構的轉化；二是感性向理性的回歸。
1979年，中國管理協會成立，隨后開展了同日本企業就管理理論和方法的一系列交流，其中包括1981年成立的企業診斷部。次年，企業診斷的提法改為企業管理咨詢。緊接著，中國企業管理咨詢公司批準成立。應該說，當時國家對管理咨詢。