在南方航空公司長達5個月之久的重組招標“選秀”過程中， 羅蘭貝格最終擊敗麥肯錫、科爾尼等對手勝出。
5月15日，世界著名的咨詢業巨頭——德國羅蘭貝格派出一支由12 名精銳組成的Team開赴南方航空公司上任。Team成員之一，北京辦事處總經理吳琪對記者感慨道：“這是我遭遇過的最為慘烈的競爭。”
南航“選秀”
18家國內外咨詢公司參與
羅蘭貝格勝出并非要價最低
對于南航的重組，南航老總顏志卿曾說過，“我們為此想破了頭。”
據記者了解，如果按載客人數、每周的航班次數等計算，南航的航線網絡在中國航空公司中最為廣泛。作為民航業的大型國企，在南航，幾乎有100 多位老總，每個人頭腦中的“思想片斷”很難統一。
1月份，南航終于做出決定：用招標的形勢， 聘請一家管理咨詢公司完成他對北方航空公司和新疆航空公司的兼并、制定未來的發展戰略。南航的決定，立刻攪動了國內咨詢業。
也許是從未嘗試過讓第三者介入自己的戰略規劃，以及對未來發展的審慎，一開始，南航聯絡了國內外18家管理咨詢公司，9家本土公司和9家洋咨詢分庭抗禮。這18家公司，幾乎囊括了所有進入中國的世界知名公司——羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼、畢馬威……和國內近年迅速崛起的北大縱橫、諾亞舟、遠卓、求是等優秀企業。
第一輪篩選，就淘汰了10家咨詢公司，只剩下6家洋咨詢和2家國內公司。每一家公司都派員到南航作詳細的陳述，并回去靜候回音。
最后敲定的3家逐鹿者——羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼， 有參與人士形容：“ 有點斗紅了眼。”
“至少有一家，在這場角逐中花費超過10萬美元，而且全部是現金，包括人員的差旅費、住宿費等。當然其他的公司也花費不菲。”一家競標企業告訴記者。
羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼都是世界老牌咨詢巨頭，哪一家都不可小覷。舍棄哪兩家對南航來說都是艱難的選擇。
為什么最終羅蘭貝格會勝出? 南航戰略研究室的主任李貴進對記者說：“只能說是綜合考慮的結果。”除此而外，他不愿對此事有更多的回應。
一家洋咨詢的知情人士告訴記者，在最后的三家候選者中，羅蘭貝格的要價是最低的。
而羅蘭貝格的吳琪對記者表示，價格不是最主要的原因。在南航的10條標準中，要看咨詢公司對行業的經驗，對中國企業現存問題的了解，以及什么樣的人來參與這個項目。而且以往客戶對我們的評價也是南航選擇羅蘭貝格的原因。
注重市場份額而非利潤
不惜虧本占領市場
洋咨詢角逐中國市場
目前，羅蘭貝格在全球負責航空業的總裁親自操刀、統領南航項目。此外，羅蘭貝格又從意大利、英國、德國辦事處抽調數名精兵良將參與此項目。
吳琪告訴記者：“到目前為止，這是羅蘭貝格在國內經手的最大項目。”
但是，對于民航業最大國企的整體戰略性重組，風險也大。此前，麥肯錫經手實達等幾個項目頗有爭議，外界馬上非議迭起。
而從競標的開始，18家咨詢公司都很清楚，如果拿下南航這個項目，對咨詢公司市場地位、品牌的提升，意義都非同小可。咨詢費也許還在其次。
北大縱橫管理咨詢公司的高級咨詢師、副總經理詹正茂對記者說：“外國的咨詢公司在競標中殺價厲害。他們作為分支機構，可以不斷地賠本來占領市場。而國內的公司歷史短，又是獨立的公司，不可能經受長期的虧本。對于管理咨詢業來說，現在更注重市場份額，而非利潤。注重長期價值——客戶資源的積累、人員的積累、方法論的積累。”
事實上，許多在國內的洋咨詢，是按照國際的標準來支付員工薪水，他們的運營成本很高。但收取的咨詢費，在競標中的報價遠遠低于在國外的報價。一家洋咨詢公司表示，如果贏得南航的合同，收取的費用僅相當于在西方一份合同的收費的 60％，甚至更低。
但南航是在美國上市的民航企業，備受國外媒體和投資人的關注。找一家洋咨詢更有助于南航全球民航業品牌的塑造。同南航境遇相似，國內的企業更多的面臨全球化競爭，更需要了解國外的競爭對手、市場情況。一位洋咨詢老總曾說過：“ 巨大的變化將給中國企業的管理層帶來前所未有的壓力。他們必須開發和實施新的戰略，以應對迫在眉睫的競爭。他們必須培育具有世界級競爭力的公司。
這給洋咨詢提供了更多的發展空間。由此也引發洋咨詢之間的競爭。
如麥肯錫和科爾尼，因為近年業務的相近——都很注重國內的客戶，從而競爭越來越激烈，在許多項目上，二者都同臺競技。
記者咨詢諸多咨詢公司，均表示中國1年的咨詢顧問費要遠多于1億美元。而20 世紀90年代中期，中國的數字還不超過10億人民幣。中國咨詢市場的廣闊前景。對洋咨詢充滿誘惑，雖然相對其全球業務，在中國市場的盈利并不大。
目前，埃森哲、畢馬威、德勤顧問、羅蘭貝格、普華永道等跨國咨詢公司都將重點開拓中國咨詢市場。吳琪告訴記者，上海辦事處的面積今年要擴大一倍。年底人員仍需增加。羅蘭貝格北京辦事處的營業收入比去年增長了100％， 現在已簽合同已經與去年一年持平。
本土化之爭
洋咨詢本土化發展
國內咨詢公司壓力仍大
在南航的競標中，進入第二輪時就僅剩2 家本土咨詢公司——諾亞舟和遠卓。直到現在，南航也沒有兌現給落選公司的一個“統一口徑”的承諾。
缺少歷史和品牌的沉淀，不可否認，國內的咨詢公司在專業和行業上都與國外的公司存在差距。
國外的咨詢公司有上百年歷史。而我國咨詢業的雛形是九十年代初的“點子公司”，隨著創辦人何陽的瑯(王旁當)入獄，這種更像個人行為的“咨詢業”也隨之湮滅。國內最早的一家真正意義上的咨詢公司——北大縱橫，也不過6年的歷史。 而咨詢業恰恰是一個注重客戶、經驗積累的行業。
吳琪認為，國內咨詢公司一般規模小，專業領域經驗欠缺；內部體系也很難支撐太大的項目。
但是，洋咨詢“走麥城”的案例也頻頻出現。對中國國內市場和企業的體制知之甚少，對中國人的文化傳統和經營理念理解不到位，都使洋咨詢一再遭遇“滑鐵盧”。特別是，中國經濟形勢的錯綜復雜和企業行為的普遍短期化，使得專長于大企業中長期戰略策劃的洋咨詢難以發揮預見性的作用。同時，在西方國家每人每天收費標準一般都在1000美金以上，這也是咨詢行業收費最高的層次。高昂的收費讓國內企業望“洋”興嘆。
求是聯合管理咨詢公司的負責人安林對記者表示：“洋咨詢按國際勞動力價格運作，服務價格高。但服務質量國內咨詢公司與之相當。而且國內咨詢公司有很多來自各部委的專家，對政策的把握更嫻熟。在信息渠道上，國內咨詢公司比洋咨詢更有優勢。”
洋咨詢的“水土不服”也讓許多客戶轉而求助于國內的咨詢公司。2001年7 月在“超聲電子”的項目中，北大縱橫最終擊敗麥肯錫和科爾尼而獲勝。
時下，麥肯錫、科爾尼、畢馬威等洋咨詢也越來越強調本土化，大量招聘本土員工。
但羅蘭貝格的吳琪對記者說，與麥肯錫不同，羅蘭貝格在逐步加大海外專家的數量。因為1997年前我們主要的客戶是外企，研究的是中國對手。而如今，羅蘭貝格更多的客戶是國內企業，他們更需與國外企業競爭，了解國外對手、市場情況。
看來本土化不過是個過程，隨著洋咨詢扎根中國越來越深，以及國內企業競爭的全球化，以后洋咨詢對國內咨詢企業的威壓仍會很大。