只有通過創新管理，專門委員會效能才有可能得以激活
前些日子，筆者在給一家進行董事會試點的央企董事會班子做公司治理培訓時，該公司董事長說：審計委員會成立都快兩年了，卻很少開會議事。因為身兼該委員會召集人的外部董事，是一大學會計學院院長，總因事務纏身而無暇顧及委員會工作。對此，董事長不知道自己該不該找此董事談談？說吧，顧慮自己不是審計委員會成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計委員會不僅會誤事,而且更會影響董事會發揮作用。
還有一個例子，就是專門委員會履職行權的“支撐”機構問題,俗稱“腿”問題。這是董事會試點一個最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業。對此大家普遍的對策是，將公司相關職能部門列為專門委員會的辦事機構。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會的“腿”機構。但由于這樣的職能部門是公司執行層機構，所以，總有員工抱怨在同時為執行層和決策層干活時,內心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會干活,因為它實質并不掌握對自己的考核和薪酬大權。
此外，專門委員會還存在召集人的崗位職責的困惑。筆者調研發現，各試點單位董事會各專門委員會召集人的崗位與職責、考核和報酬等管理還是一個很大的盲點，因為責、權、利缺失。所以,對于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動性。
這些事例集中表明了一個問題，即董事會專門委員會如何管理。據筆者了解,該問題在當前中央企業的董事會試點單位非常有代表性。因此,值得重點關注和深入研究。
筆者認為，董事會可在4個方面嘗試進行管理創新。
組織管理上，定位董事會與專門委員會關系。
這一點極為關鍵。如果董事會是一個機構的話，那么，各專門委員會就是它的“部門”。而如果董事會召集人——董事長——是這個機關的“總經理”，則各專門委員會召集人就是它的“部門經理”。基于董事長當然的職責是負責董事會組織和功能的有效運行，因此，董事長當然就是各專門委員會召集人的“領導”；而作為董事長的“總經理”當然就擁有對作為各專門委員會召集人的“部門經理”的指揮權。
業務管理上，把握專門委員會年度工作計劃。
就當前試點央企的實踐看，雖然各單位都按照國務院國資委《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應的運行細則或議事規則,但這只是“部門”運行的基本規章制度。除此之外,各部門還應有具體的年度工作計劃,比如每年開多少次委內辦公會、多少次業務培訓會等等。而且,這些年度工作計劃還應報呈作為董事會機構的“總經理”即公司董事長,并經批準后由董事會秘書(機構)負責備案并監督實施。
職能發揮上,再造專門委員會“腿”機構。
正像風險管理委員會有權委托社會中介機構研究并擬訂企業風險管理制度和應對策略一樣,其它專門委員會也應被賦予同樣的權利,以便更多地通過社會中介機構——而不是公司相關職能部門——來幫助其進行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內心的矛盾和困惑,創新專門委員會發揮效能的新方式。
人事管理上，開辟專門委員會機構管理新領域。
把專門委員會視為部門，對其導入人力資源管理。即進行部門內崗位進行分析、評價，并施以科學的考核和激勵。初期建議以各委員會召集人崗位為試點和突破口。
只有通過這樣的創新管理，專門委員會效能才有可能得以激活，企業董事會組織才有可能得以有效運行。