盡管國務院國資委所推行的中央企業董事會試點工作，經過兩年的探索和實踐，已經取得較為顯著的成效，但國企董事會改革與建設之難，還是不容樂觀。筆者前些日子因管理咨詢業務，考察了多家國有大型企業，深深地體會到這一點。

　　我們至少可以從幾下5類企業的表現，看到國企董事會建設之難。

　　——母子集團公司領導嚴重“雙向進入，交叉任職”。表現為：一方面，集團董事長、黨委書記分別兼任集團重要子公司的董事長；另一方面，重要子公司的董事長、總經理則分別兼任集團的副總經理、董事。這種錯綜復雜的任職管理體系，不僅擾亂了一切經營運作秩序，而且也使得母子兩級公司的董事會、黨委和經理層的功能越發失效和失靈。

　　——董事會制度下新排位。比如說，在有的集團公司里，董事長排第一，副董事長排第二、黨委書記排第三，總經理排第四。而在其全資子公司里，有的單位的董事長排第一，總經理排第二，黨委書記排第三；而其他單位的則是董事長排第一，黨委書記排第二，總經理排第三。這種本不在同一“時空”下的價值排序，撇開無意義不說，其實質簡直就是對董事會治理文化的最大詆毀和混淆。而且，同一集團還出現了不同的排序，這更不能不讓人想起“因人而異”的人治安排。

　　——公司董事會治理表面化現象。就是說，公司的董事會治理與集團母子管控不銜接、集團董事會治理與子公司董事會治理相脫節。其結果，集團董事會治理，與其說是集團層面的董事會治理，不如說是集團“機關”的董事會治理。可以想象，這樣的董事會建設決不是國資委推行董事會建設的根本出發點。

　　——公司黨委主張黨管干部和人才與總經理主管人力資源管理權相沖突的現象。幾乎所有國有企業都有這種現象發生，特別是在黨委書記單設的情況下，表現尤為突出。黨委書記或副書記管公司人力資源部工作，通常就是一個例證。

　　——董事會治理出現“制衡失度，制大于衡”的現象。有的單位表現出董事長、總經理和黨委書記“三座山頭”；有的則表現出董事長和總經理“兩個中心”。

　　顯然，對于任何一個國有企業來說，無論遭遇上述哪類情形，無疑都是不利于董事會改革和建設的。

　　那么，如何才能克服董事會建設之難呢？筆者認為，根本的出路在于：加大思想解放力度，加大觀念轉變力度，加大改革指導力度和加大治理認知力度。簡要闡述如下：

　　首先，加大思想解放力度和觀念轉變力度。國企董事會改革的深處是與我國的政治體制改革緊密相連的，只有黨中央、國務院進一步解放思想，釋放活力，董事會建設才能獲得根本性的飛躍；董事會治理強調的是“制衡文化”而非“官本文化”，因此，任何誰大誰小的觀念，都將必須徹底轉變。此外，加大改革指導力度。國資委加大對企業董事會建設的全面指導應該說是既必要又重要的。

　　筆者還建議國資委應建立任職管理工作指引，減少或避免不恰當的“交叉任職”；加大治理認知力度。董事會治理，既不能為了治理而治理，也不是為了治理而治理。董事會治理、集團管控與公司管理應該有機一體，相輔相成。