雖然《國有資產法》還處在緊鑼密鼓的醞釀之中，很多看點還不明朗，但國資監管機構作為出資人角色的定位已非常明確。按照2006年新修訂的《公司法》，國有獨資公司不設股東會，由國資監管機構行使股東會職權。隨著監管企業董事會的建立和完善，它客觀上也要求國資監管機構的監管方式和方法，必然不能再沿用那種管理國有獨資企業的老套路了，國資監管面臨組織再造。

　　對此，筆者通過新近完成的某省國資委國資監管流程再造的咨詢研究,感觸頗深。

　　從監管組織運行現狀上看，由于源于多個政府行政部委的重組與合并，所以各級國資監管機構，無論是在內部職能部門設置上，或是在監管行為方式上，還是在組織決策體制上，都還仍然沿襲著政府機關的管理色彩，強“行政”，弱“治理”。這與國資監管機構的股東定位很不相稱。

　　具體而言，在橫向上，監管機構內部各職能處室間缺乏溝通交流機制，加之各副主任分管的處室并非完全按業務鏈條劃分，所以造成大家習慣于眼睛向上看，等待高層決策而沒有自主協調解決問題的動力和壓力；縱向上，各處室都可以就業務工作而直接給監管企業下達指令，但由于各處室間信息強“獨占”、弱“共享”，且缺乏協調，因此容易造成企業因指令（邏輯）不一而無所適從或重復勞作的現象。

　　從國資監管發展趨勢上看，由于國資監管正在從由行政監管向依法監管、由管理企業向治理董事會、由軟約束監管向硬約束監管、由公共管理人才主體監管向工商管理人才主體監管等方向發展,所以，國資監管組織為了順應時局，也必須加以變革、再造。

　　那么，國資監管機構如何才能實施組織再造呢？根據筆者的研究，需做兩個方面的工作：

　　一是理念再造。

　　就是說，首先要進行國資監管理念上的重塑或再認識。觀念上實現四個轉變：一是從管理企業轉變為管理資本；二是從管理企業領導干部轉變為管理企業董事、監事；三是從行政審批管理轉變為董事會制度管理；四是從主要依據文件指令管理轉變為主要依據公司章程管理。

　　二是組織再造。

　　組織再造就是要在反思行政監管方式的基礎上，以流程管理的思想，用流程再造的方式方法，對國資監管組織予以優化、再造。依據筆者的研究，各級國資監管機構應進行矩陣制的組織再造：一方面打破傳統職責分工與層級界限，克服組織運行內部弊端；另一方面彰顯未來股東機構地位，體現國資監管趨勢要求。

　　這樣的組織將是一個類似的“總董事會”制機構。其再造主要包括：

　　——主任辦公會再造。將國資委現任主任、副主任乃至主要黨委成員通過“雙向進入，交叉任職”的原則納入主任辦公會機構。辦公會決策依據實行一人一票，主任為會議主持人和召集人。為進一步提高決策的科學性，政府部門還可從社會上選聘一些獨立董事充實到會議機構中來。

　　——專門委員會制度再造。成立戰略、董（監）事、預算、審計、信息等專門管理委員會，取消原有職能處室。在流程和價值鏈的思想基礎上,為各委員會重組和構建相應的“支撐”辦事機構,以支持和幫助各委員會充分行使職能、發揮作用。

　　——中介咨詢機制再造?；凇按笞稍冃C構”之國際最佳實踐，將中介咨詢機制再造于組織重構中，加強監管人力，轉變監管方式、提高監管效率。

　　需要說明的是,由于短時期內國資監管機構的股東身份還難以一時到位，所以，國資監管組織的再造實踐中不可能一蹴而就，而必然有一個漸進優化的過程。