北京醫(yī)藥集團(tuán)是（原隸屬于北京市國(guó)資委，現(xiàn)為世界500強(qiáng)、中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán)旗下）一家投資主體多元化的國(guó)有大型綜合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，從事藥品、醫(yī)療器械的研發(fā)、生產(chǎn)和流通，目前有2個(gè)事業(yè)部，控股參股20余家企業(yè)，其中有三家上市公司。集團(tuán)共有員工17000余名。主要在化學(xué)合成藥物、天然藥物、原料藥中間體、營(yíng)養(yǎng)保健品、醫(yī)療器械、制藥裝備、生物技術(shù)制劑、醫(yī)藥流通等領(lǐng)域?yàn)榛颊吆蜕鐣?huì)提供富于創(chuàng)新和卓有成效的產(chǎn)品和服務(wù)，其中很多產(chǎn)品和服務(wù)居于中國(guó)領(lǐng)先地位。2006年公司銷售收入為180億元，在中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)中名列第四。

    該集團(tuán)公司于2003年聘請(qǐng)了麥肯錫咨詢公司系統(tǒng)制定了五年發(fā)展規(guī)劃，其中通過產(chǎn)業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張是發(fā)展步驟中的重要內(nèi)容。

    經(jīng)過近四年的并購(gòu)擴(kuò)張，該公司出現(xiàn)了兩方面的問題，一方面，企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，銷售收入不斷攀升的同時(shí)，集團(tuán)綜合盈利能力指標(biāo)卻不斷下滑，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)上升，決策層日益清除地認(rèn)識(shí)到，大規(guī)模的快速并購(gòu)行動(dòng)正在超出集團(tuán)本身的擴(kuò)張能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力限度，因而實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)非常困難。另一方面，由于國(guó)有企業(yè)的歷史背景，該企業(yè)在過去的集團(tuán)化歷史中，政府行政命令起了主導(dǎo)作用，因此內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，集團(tuán)層面對(duì)下屬企業(yè)的管理，特別是對(duì)于新并購(gòu)企業(yè)的管理顯得力不從心。

關(guān)鍵問題
    求咨詢項(xiàng)目組入駐現(xiàn)場(chǎng)后，即對(duì)該公司的歷史、現(xiàn)狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源、各典型子公司現(xiàn)狀進(jìn)行了研究。同時(shí)進(jìn)行了兩次問卷調(diào)查，主要訪問對(duì)象包括母公司部門正副職及主要管理骨干、子公司董（監(jiān)）事會(huì)成員及經(jīng)營(yíng)班子成員。

    經(jīng)過上述調(diào)研，項(xiàng)目組作出了系統(tǒng)分析，總結(jié)出現(xiàn)階段制約該企業(yè)發(fā)展的三大關(guān)鍵的內(nèi)外部瓶頸：

    首先，行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境壓縮了企業(yè)的內(nèi)生盈利能力，嚴(yán)重影響了既定戰(zhàn)略的實(shí)施：從該企業(yè)集團(tuán)所處的行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境看，結(jié)構(gòu)性過剩存在于多數(shù)子行業(yè)板塊中，行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，特別是國(guó)家宏觀管理政策在近幾年對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境的管控力度不斷加強(qiáng)，導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整體利潤(rùn)空間下滑，使該企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部盈利能力受到越來越明顯的制約，使企業(yè)對(duì)大規(guī)模的外向并購(gòu)擴(kuò)張的承受能力不足，激進(jìn)的并購(gòu)行為與企業(yè)實(shí)際承受能力不足形成矛盾，表現(xiàn)為各項(xiàng)盈利指標(biāo)的下滑和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的提升。

    其次，該企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)缺乏健全的決策機(jī)制支撐：并購(gòu)活動(dòng)的決策管理體系尚不夠健全，投資決策流程管理以及可行性研究流于形式，特別是在重大并購(gòu)行動(dòng)的決策過程仍舊存在一定的非理性因素，這些戰(zhàn)略性管理問題導(dǎo)致企業(yè)的并購(gòu)行為伴隨較大的投資風(fēng)險(xiǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)和盈利壓力不斷加大的行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境下，投資決策管理機(jī)制的不健全加劇了企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

    第三，“子強(qiáng)母弱”：該企業(yè)前身為醫(yī)藥行政管理部門，集團(tuán)形成的歷史過程中，政府的行政性決策起了較大的作用，導(dǎo)致集團(tuán)層面的行政管理能力強(qiáng)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力特別是戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱，與此同時(shí)下屬子公司不少為行業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)、市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)，因此形成了“子強(qiáng)母弱”的特征，集團(tuán)公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管控能力弱，子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)較少體現(xiàn)集團(tuán)公司整體發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展擁有整體布局但難以落到實(shí)處，整體方向不明。　

    求是咨詢項(xiàng)目組在分析診斷的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析了外部環(huán)境的關(guān)鍵特征及其發(fā)展趨勢(shì)，通過深度系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究，尋找和識(shí)別和提煉出醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段及未來發(fā)展中，企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，結(jié)合該企業(yè)內(nèi)部資源條件現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)力特征的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析，制定出未來三年內(nèi)，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)內(nèi)部6個(gè)子行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的基本擴(kuò)張思路，在此基礎(chǔ)上，界定出并購(gòu)行動(dòng)的目標(biāo)企業(yè)特征，形成并購(gòu)行動(dòng)框架。在內(nèi)部管理方面，圍繞投資活動(dòng)的管理和母子公司的管控，進(jìn)行了系統(tǒng)的機(jī)制優(yōu)化，形成了的投資管理優(yōu)化方案

    第一步，外部環(huán)境研究。項(xiàng)目組對(duì)外部行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境和政策環(huán)境進(jìn)行了深度分析和預(yù)測(cè)，提煉出醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段及未來發(fā)展中中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)所面臨的關(guān)鍵機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并對(duì)其影響以及應(yīng)變措施作出了針對(duì)性分析，在此基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)階段該企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的關(guān)鍵成功因素（KSF）做出準(zhǔn)確界定和評(píng)估。

    第二步，企業(yè)內(nèi)部的并購(gòu)能力研究。咨詢項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)部資源狀況和管理能力特征進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，沿價(jià)值鏈對(duì)產(chǎn)、供、銷、研發(fā)、人力資源等關(guān)鍵管理領(lǐng)域逐一作出了分析和評(píng)價(jià)，幫助企業(yè)識(shí)別出當(dāng)前外部行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境條件下，該企業(yè)集團(tuán)所擁有的突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和存在的主要劣勢(shì)。同時(shí)，項(xiàng)目組還針對(duì)該企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)完成并購(gòu)的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況及其成因做出系統(tǒng)分析，證明并購(gòu)整合能力成為新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下產(chǎn)業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，并清晰界定出該企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)整合活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)，提出改善措施。

    第三步，并購(gòu)規(guī)劃的提出。結(jié)合外部環(huán)境所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)與企業(yè)當(dāng)前所存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相結(jié)合，通過財(cái)務(wù)績(jī)效分析、風(fēng)險(xiǎn)分析等一系列技術(shù)手段，在原有戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，結(jié)合新的內(nèi)外部環(huán)境變化適度修訂，為該企業(yè)集團(tuán)明確了整體發(fā)展路徑和未來企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上確立了并購(gòu)行為的原則和指導(dǎo)思想，并為該企業(yè)集團(tuán)所涉及的各個(gè)子行業(yè)設(shè)定了明確的集團(tuán)并購(gòu)行動(dòng)價(jià)值定位和目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)價(jià)值評(píng)估體系

    第四步，內(nèi)部管理的優(yōu)化。在明晰并購(gòu)戰(zhàn)略路徑和并購(gòu)行動(dòng)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，從投資評(píng)估體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系、母子公司管控體系三個(gè)環(huán)節(jié)，提出支撐企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略順利實(shí)施的集團(tuán)內(nèi)部管理優(yōu)化措施，經(jīng)過與企業(yè)決策層，關(guān)鍵管理部門的反復(fù)討論后，形成集團(tuán)化管理優(yōu)化解決方案，為既定的并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的管理機(jī)制保證。

   最后形成的項(xiàng)目成果有：（1）外部環(huán)境的分析和企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估：《已有并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告》《集團(tuán)及核心板塊并購(gòu)資源能力評(píng)估報(bào)告》《核心業(yè)務(wù)及新業(yè)務(wù)市場(chǎng)環(huán)境分析報(bào)告》；（2）集團(tuán)并購(gòu)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的澄清和子戰(zhàn)略澄清：《并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃及舉措報(bào)告》《并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)篩選及評(píng)價(jià)報(bào)告》《集團(tuán)并購(gòu)融資規(guī)劃建議報(bào)告》；（2）集團(tuán)并購(gòu)管理體系的優(yōu)化：《并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀評(píng)估模型》《集團(tuán)并購(gòu)活動(dòng)管理制度流程手冊(cè)》《集團(tuán)并購(gòu)?fù)顿Y分析模板》《集團(tuán)公司管控體系優(yōu)化建議》。

     經(jīng)過三個(gè)多月的項(xiàng)目運(yùn)作，取得了豐碩成果和客戶的高度贊譽(yù)。集團(tuán)公司董事會(huì)秘書說：“我們公司是國(guó)內(nèi)較早引入咨詢公司進(jìn)行管理能力提升的公司，幾乎每年都和國(guó)內(nèi)外著名咨詢公司進(jìn)行過合作，這次合作中，求是咨詢公司提出的解決方案貼近實(shí)際，有效地幫助公司決策層澄清了重大方向問題，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，同時(shí)在具體措施方面，求是公司的優(yōu)化解決方案對(duì)現(xiàn)實(shí)操作有極強(qiáng)的指導(dǎo)作用，得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度一致認(rèn)可。”

    基于此項(xiàng)目的后續(xù)研究，后來獲得北京市科委進(jìn)一步的科研資助。