1. 績效管理目標體系的構建
   1. 企業戰略目標的確定

   企業戰略目標是確立企業績效管理目標體系的依據。通過對企業戰略目標的層層分解，找出戰略實施的關鍵成功因素，在此基礎上確定企業的關鍵績效指標，再通過解析到業務單位、職能部門和個人崗位，最終形成企業的績效管理目標體系。

   2. 企業戰略目標的分解

   通過戰略地圖的繪制，明確公司戰略目標實現的關鍵要素，將公司的總體戰略分解為業務戰略和職能戰略。再將業務戰略轉化為具體的經營目標，將職能戰略轉換為管理目標和學習發展目標。

   通過繪制公司戰略地圖、事業部戰略地圖和部門戰略地圖，明確公司的戰略目標，事業部的目標、以及職能部門的價值。同時建立個人崗位計分卡，明確崗位如何為組織創造價值，崗位如何服務自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個人在崗位上如何學習成長，提升個人工作能力。

   將經營目標按照公司的經營規劃和年度計劃分解到各戰略業務單元（事業部、子公司），由事業部分解到各相關業務部門，通過全面預算體系確定公司的經營指標。將管理目標分解到各職能部門以及各戰略業務單元，各部門將指標與個人的工作目標、崗位職責聯系起來，建立崗位目標，從而形成企業的績效目標體系。

   公司的目標體系由公司年度經營目標、戰略業務單元年度經營目標、職能部門管理目標和個人崗位目標組成。董事會與公司經理層簽訂績效目標合同，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標合同。事業部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標合同。各部門同各崗位簽訂個人績效目標合同。目標的層層分解，以及目標績效合同的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。

   3. 績效管理指標體系的構建

   指標體系的建立必須以企業的戰略目標為導向，指標體系能夠支撐企業戰略目標的實現，實現從公司戰略到個人崗位目標的貫通。

   通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據戰略經營單元的戰略地圖，建立事業部平衡計分卡、事業部所屬業務部門平衡計分卡和職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡。在平衡計分卡的基礎上建立關鍵績效指標體系。將企業的財務類指標分解到各事業部及各級業務部門；將管理類指標分解到各職能部門，主要包括風險管控指標，品牌建設指標、人力資源培訓開發指標等。同時將企業的內部流程指標、學習成長指標分解到各事業部、各部門及職能部門。

2. 績效管理過程體系的構建

績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運行，績效管理過程體系包括：績效目標的確定，績效實施、績效評估，績效反饋等四個環節。績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。將績效管理與日常工作結合起來，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時的調整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導和績效改進，促進績效目標的實現。

3. 績效管理制度體系的構建

建立與績效管理相配套的管理制度是保證績效管理體系運行的保證和依據。它包括公司組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效面談、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。只有績效管理的制度化、流程化，才能有利于保證績效管理的順利實施。

4. 績效管理組織保證體系的構建

建立以公司高層為負責人的公司戰略決策委員會，對公司的戰略制定和戰略執行情況定行定期的研討。人力資源部門負責日常績效管理體系的運行。定期的召開績效管理運行情況分析會以及績效目標達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。

總之，構建公司績效管理體系，能夠實現公司戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的戰略協同。企業通過員工績效的改進、提高，實現了企業組織績效的改善和提升。更重要的是，企業通過戰略目標的有效分解，引導員工培養企業所需的核心專長與技能，將員工的個人發展和企業的可持續發展聯系在了一起，進而形成了長期的利益共同體。

二、專家評論—中國企業績效管理現狀

國內績效管理理論絕大多數都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經常見諸報端，然而真正的創新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結合起來的理論或探索更加少見。就企業實踐而言，隨著市場競爭加劇，內外部環境的劇烈變化，很多本土企業已經意識到績效管理的重要性。為加強管理，提高業績，有些企業已經建立了自己的績效考評體系，員工和企業的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉良好的績效管理體系并不多，大多只和目標及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發展脫節，員工職業生涯發展更無從談起。不少企業正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經驗和系統的知識，不知從何處著手。

當前，我國企業績效管理所存在的問題主要表現在以下三方面：

1. 考核者和被考核者的抵觸

在這里有兩種比較典型的觀點:一種是認為考核沒有用，持這種觀點的既有部門管理人員又有部門員工，他們認為考核對他們的工作和職業發展沒有任何好處。尤其是在業務部門，一些業務部門的管理人員認為考核應該是人力資源部門的事情，與自己沒有任何關系，而且自己月底的工作本身已經很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評價表，影響了自己的工作效率:第二種觀點是認為考核不公平，要么現行的考核指標和標準不能真實的反映自己的工作業績，要么考核者沒有依據事實對被考核者做出客觀的評價。

2. “兩張皮”

一層意思是指公司的各個部門績效考核結果都很好，但公司整體的整體業績并不好。之所以會這樣，是因為部門在制定績效指標時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項指標，而沒有向上看，關心公司整體的經營績效。第二層意思是指對員工的考核內容與員工的實際工作內容不一致。這一問題的出現主要是因為在制定員工的績效指標時，沒有對具體的崗位所承擔的業務目標和工作責任進行深入的分析，而只是簡單的依靠想當然或追求理論上的完美性。

3. 流于形式

所謂流于形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。因為考核對員工自身利益沒有很大影響，因此考核對各級管理者和員工而言沒有很大觸動。所以管理人員對考核不認真，憑感覺打分，敷衍了事，而員工對考核結果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動作用。這種現象在國有企業尤其普遍。

以上問題的出現，表明績效管理不僅僅是人力資源管理的問題，它還涉及企業各級管理者、員工對績效管理的認識和企業的戰略方向、經營目標、企業文化、業務流程和績效管理的技術等諸多方面。究其原因，同樣可為三個方面:一是定位問題，即對績效管理的認識存在偏差；二是環境問題，即沒有營造一個適合推行績效管理的企業內部環境；三是技術問題，即沒有很好地掌握、運用現代績效管理的必要技術。

一些國內企業對績效管理的認識嚴重不足，一些企業幾乎沒有什么戰略、業務流程、全面預算管理的概念，還有一些企業的企業文化對績效管理的推行設置了無形的障礙。事實上，人力資源管理系統只是企業管理系統中的一個子系統，而績效管理又是人力資源管理系統中的一個子系統，因此在推動績效管理變革時，一定要跳出系統本身，才能夠對該系統施加影響，使該系統發生質的變化。

三、他山之石—中糧集團：KAAPP績效管理體系

中糧集團最初對于經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由于業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。后來中糧集團采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經理人經過研討共同得出的一套體系。K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；第二個A指態度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作；第一個P指個性 （Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對；第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。

1. KAAPP指標構成

中糧集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。

中糧集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。

除了前四個字母“KAAP”之外，對于業績（P）的評價，則來源于每年業績考核結果，業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。

KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。

2. KAAPP操作程序

中糧集團從2006年開始運用“KAAPP體系”對全體中高層經理人進行評價，累計超過80%以上的人員接受過KAAPP評價，評價結果為集團高層領導了解、評價和任用經理人提供了系統全面的信息支持，有效地改進了原來經理人使用開發中“重學歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應“新國企”變革轉型需要的新型人力資源管理評價體系。

KAAPP體系在制定和操作執行的過程中，并不是一成不變的，會根據實際問題進行針對性的調整。在經理人評價實施初期，中糧集團在對所有經理人采用同樣的行為標準進行評價時，發現一把手在許多項目上的得分都明顯高于副職，其實企業對一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標準評價，一把手自然會占有優勢，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分析和思考，人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。

在具體的評價環節當中，中糧集團一開始使用的是“均值”和“標準差”的概念，但由于原始得分難以用統一的標準進行劃分，故在分析結果和匯報時不易清晰表述。為解決這個問題，企業最終引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體中糧經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。

在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。

對于像中糧這樣的大型企業集團來說，由于被評價人員數量眾多，信息的錄入、分析成為一項非常耗時耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，中糧集團人力資源部開發出符合中糧特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

3. 績效考核結果和職業發展緊密結合

KAAPP評價體系的實施，對于中糧集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對于業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對于業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。?

為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，中糧集團還將二者的評價結果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發放根據業績、能力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

“評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。