經理人社區

本報記者張翼 北京報道

選題策劃：劉元煌、張翼

主持人：韓曦晨 本報副總編輯

嘉賓： 安林 北京求是聯合管理咨詢有限公司總裁

趙阿興 北京振興之路國際文化交流中心總經理

景素奇 北京騰駒達管理顧問有限公司董事長

張建君 北京大學光華管理學院博士

楊光 《中外管理》雜志社執行主編

黃偉東 磊石跨文化發展有限公司總經理

陳司星 沃頓管理咨詢有限責任公司首席策劃咨詢師

江波 國美電器總部原企劃部部長、現圣火暖通商城總經理

吳堅忠 北京物美商業集團副董事長

人事相宜“空降”之前充分預估

　　《中國經營報》：同樣是這支讓人愛恨交織的深圳健力寶球隊，２００４年在俱樂部欠薪長達８個月的窘迫境況下，原主教練朱廣滬能把球隊大腕們拿捏于股掌，游刃有余。輪到遲尚斌執掌教鞭，卻與主力球員水火難容、不可調和。屈從“球霸”（遲氏稱謂）而炒掉主教練，這在國內足球界實屬罕有。究竟是遲尚斌疏于管理，還是深圳健力寶球隊積重難返？遲尚斌究竟是捅破國內足壇“潛規則”的斗士，還是對球隊管理不當的失敗教練？由“遲尚斌事件”延伸開來，職業經理人在“空降”一家企業前應做出怎樣的預估？

　　景素奇：遲尚斌也好，職業經理人也罷，進入一家陌生企業時，都要進行理性的企業評估和自我評估。

　　企業的存在大致可劃分為７個階段：創業、成長、成熟、戰略突破、戰略轉型、問題爆發、關門倒閉。對自身，職業經理人要有明晰客觀的自我定位，評估自己，以對應企業發展的不同階段。企業的發展分階段，成熟的職業經理人也是術業有專攻。如果你始終抱有創業的激情，你可以自己創業，也可以以職業經理人的身份幫助別人創業；如果你是一個突破性的職業經理人，你就盡所能幫助企業去突圍解決問題。

　　深圳健力寶足球俱樂部屬于問題爆發型的“企業”，而在我看來，遲尚斌應該屬于創業型的職業經理人，并非化解問題的高手。遲尚斌在深圳健力寶足球俱樂部的表現我們通過媒體大體都看到了，他上任以來采取的一系列急風暴雨式的改革措施，收效甚微，以失敗告終。這顯示遲尚斌不會處理“企業”的人力資源，他沒有認識到一點，即人力資源的最高境界就是人和事都要匹配。他與深圳健力寶足球俱樂部就不匹配，與球員也不匹配，這些不匹配疊加在一起，造成了他的“空降”失敗。

　　意識決定行為，帶著動機和目的去尋找合適的企業，這樣的話職業經理人“空降”失敗的幾率會大大降低。職業經理人的定義目前也是含混不清，按照我的定義，就是對別人的工作負有責任的人，或者說對其他的人和事負有責任的人。將足球俱樂部比做企業，沒有問題，但它比一般企業有著更為艱難的治理程度。遲尚斌之所以出局，我覺得還他沒有認清楚進入俱樂部后所扮演的角色，以及自己職責的所在。

　　黃偉東：本人做過“空降兵”，國內國外的企業都待過，我的一點感覺，國內企業的利益相關性，比國外企業復雜得多。

　　利益群體之間千絲萬縷的勾聯，形成了企業組織機構的特殊屬性，這也就決定了信任關系是職業經理人進入企業的第一考量要素。職業經理人要考慮自己的手下，要考慮自己，要考慮企業，這三個“輪子”轉起來以后，才可能產生好的效果，否則會造成很多麻煩。比如大家說遲尚斌曾經那么出眾，當過國腳，帶領大連萬達得過全國冠軍。他是個優秀教練，但他沒有分析出健力寶隊的特性，沒能與球隊中的“大佬”們建立互信機制。

　　職業經理人進入企業中，要善于在糾纏不清的關系網絡里建立信任，信任打破了，可能你就會出局。信任建立起來，你離成功也就不遠了。

　　安林：職業經理人要修養出被老板尊敬的人格，需經過長時間的被信任。職業經理人在進入前，聘任你的老板已經為你定位好了，不是你自己一相情愿去定位的問題。

　　管理學上有個名詞叫“寡婦崗位”，“寡婦崗位”往往有可能就是職業經理人“空降”的位置。所謂“寡婦崗位”，無論誰來都不靈光。反過來講就是說，職業經理人到達崗位，發現是個“寡婦崗位”，怎樣使自己不成為犧牲品？如果企業的平臺或者機制沒有搭建好，職業經理人肯定融合不進去，職業經理人要與管理高層共同來創造平臺以讓自己變得游刃有余。

“空降兵”與“元老重臣”的博弈

　　《中國經營報》：一種分析認為，遲尚斌之所以敗走深圳，在于他“水土不服”，不擁有強勢球員的“資本”。有人調侃，身處陌生職場，樹親信是找死，不樹親信是等死。遲尚斌在帶來以親兄弟為主的新教練班組的同時，趕走了原有教練組成員。“空降兵”在進入企業之前，應注意什么？進入之后該如何果斷出手，理順與類似李瑋峰、李毅這些“元老重臣”的關系，逐步樹立威信，令行禁止？

　　張建君：志不強者智不達，言不信者行不果。遲尚斌多少還有“海歸”的背景，加上東北人特有的耿直率性，性格決定命運，造成了他的失敗。

　　簡而言說管理，不外乎管人和管事。遲尚斌是足球教練，他的管理技巧體現為管人，人管理好了，事也就成了。想當年，秦始皇統一華夏，六國民眾該鎮壓的鎮壓，不能鎮壓的就嚴加監管起來。絕對點說，管人大抵只有兩種方式：收買、粉碎。在管理球員這個大問題上，東北大漢遲尚斌不會“連哄帶蒙”，對于主力球員、“球霸”無力“粉碎”，從而不可能樹立主教練的絕對權威。收買不了、鎮壓不住，最后犧牲、粉碎的是職業經理人自己。

　　管理大師彼得·杜拉克認為，團隊建設失敗的一個主要原因是職業經理人固執地認為只有一種類型的團隊。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。“職業經理人持續性”這一概念少有重視，事實上，對于良好的企業管理機構而言，持續性的作用舉足輕重。

　　景素奇：現在不是流行《水煮三國》嗎，我建議職業經理人不妨好好學學諸葛亮“空降”的做法。諸葛亮開始時躬耕田畝，心懷大志，經常以管仲、樂毅自比，但不為世人所識。經徐庶舉薦，劉備帶著關羽、張飛三顧茅廬，諸葛亮道出了三分天下的“隆中對”之后，出茅廬接受“雇傭”。雖然劉備與諸葛亮情好日密，但是此情此景讓關羽、張飛很不開心，也不服氣。

　　做了軍師的諸葛亮靠什么讓關羽、張飛心悅誠服？那就是火燒博望坡、火燒新野，兩把新官大火燒下來，個個都是以少勝多的典范，不由得關羽、張飛不附首聽命。應該看到，諸葛亮初出茅廬后的小試身手，建立了個人威信，震懾了關羽、張飛這些元老重臣。職業經理人的定位很重要，而諸葛亮的定位就很準，他把自己定在關羽、張飛之上，保證了絕對權威，然后以鞠躬盡瘁、死而后已的精神，開拓了蜀漢事業。諸葛亮的事例充分說明，職業經理人是靠業績說話的，不出業績，只有走人。

　　江波：目標遠大、活到當下。職業經理人的理想，要與具體形勢相結合，緊跟形勢者勝。沒有絕對的真理，沒有絕對的對與錯，只有合適的和先進的思維方式。與企業中的“元老重臣”相處，職業經理人要處理好四大問題，我個人總結為“一個中心、兩個基本角色、三個代表以及四個基本原則”。

　　“一個中心”指的是以資本或者說是企業利益為中心。“兩個角色”，職業經理人的角色意識要清晰，要牢牢記住自己的角色只是“打工者”，不要幻想和老板平起平坐，那不可能，即使你功勞再大。“三個代表”，職業經理人進入企業后要明確代表誰的利益？代表自己的利益還是代表老板的利益，還是代表企業的利益？“四個原則”指的是不與下屬爭利，不與同級或上級爭功，不與老板爭名，把握好這四個基本原則，職業經理人在“政治”上基本合格。現實中大量職業經理人的失敗，不是能力的失敗，而是做人的失敗、道德的失敗。如今人們都在談論“情商”的重要，所謂情商就是管理自己情緒、處理人際關系的能力。職場中，職業經理人要獲得較快成長，僅僅埋頭工作是不夠的，與“元老重臣”們建立良好的人際關系是獲得成功的重要因素之一。據報道，遲尚斌進入深圳健力寶不久，李瑋峰等人曾表示請他吃飯，聯絡感情，但是被遲拒絕。我認為遲不應該簡單放棄與這些大腕溝通的機會。

　　楊光：遲尚斌出局后曾經向媒體表露，他最大的遺憾是沒<