項目概況
我們的客戶是一家實施資本運營戰略、導入現代企業管理模式而成功組建的大型實業投資控股集團，下轄2家上市企業。 公司涉足成品油經營、石油液化氣、農副產品深加工、油脂化工、制漿造紙、日用化工、中成藥生產、生物制藥、汽車貿易、房地產開發、證券投資和物流管理等諸多領域。2001年，集團旗下擁有20多家子公司，8500名員工和100多億總資產。
關鍵問題
隨著高速成長、規模發展的資本積累的順利完成，以及二次創業的嶄新開始，我們的客戶已身患“大企業病”或“二次創業綜合癥”。關鍵癥狀表現在：
1、集團規模大，層級多，溝通渠道不暢；２、各部門職責不明、互相扯皮；３、高層干部二次創業激情逐漸冷卻，或因為人的惰性因素，動力隨之衰減；４、公司原有的激勵、分配制度失靈或效果不明顯，暗箱操作的土壤存在；５、決策高層精力有限，公司管理層面其它人員缺乏有效、及時應對環境變化的創新能力；６、對于員工需求的變化，決策高層或公司沒有意識到或雖意識到，但沒有做出相應的反應；７、執行層干部因為執行中的小利益主義、缺乏對本系統內的問題反映或反饋的動力。８、“山頭主義”滋生。
解決方案
求是咨詢項目組認為，上述問題的表象是我們的客戶高速發展和管理滯后的關鍵矛盾導致的，是其自身成長速度和成長質量、外部擴張和內部效率的關系未得到及時調整造成的。這種發展與滯后的矛盾的根本原因，是企業成長的合理假設系統發生了變化、所依據的基本因素已不復存在。因此，原有的管理模式包括企業文化和價值觀體系、組織結構、人力資源系統甚至市場營銷體系必然無法有效地支撐二次創業的宏偉戰略。
求是咨詢項目組在百余日的咨詢工作中，訪談了88位中高層管理人員、調查了15家單位、舉行了7次座談會、發放了1138份問卷，收集了大量書面材料，并多次進行實地調研。在總結、提煉出我們的客戶成功邏輯之基礎上，求是咨詢項目組著重診斷其現存問題，并發現主要在于兩大方面：一是經營戰略思想問題，二是管理問題。
通過對關鍵問題表象的深入分析，幫助客戶找到了問題的成因：1、缺乏穩定的、長期的核心價值觀體系；2、缺乏有效的競爭壓力傳遞機制；3、價值評價和分配體系效能不足；4、存在復雜的、多內容的“社會關系”。
鑒此，求是咨詢項目組針對性地設計了一套賦有指導性、可操作性的系統解決方案：
一、重塑價值理念：對公司價值體系和管理政策系統進行全面闡述、系統提煉和理論上升，出臺企業文化和員工行為手冊，使之成為指導企業一切行為或行動的綱領。
二、調整組織架構：通過研究現有組織結構的不足與弊端，重新構建符合新的戰略、新的環境和新的空間分布（涉外經營、跨國經營）的組織架構（二維條塊結構）。使組織有利于控而有度、分而不亂，有利于強化責任、簡化流程、提高協作效率，以及有利于創新和培養高管人才。
三、整合人力資源：根據新的組織結構，在科學合理的崗位、職務分析基礎上，充分考慮地區差異和競爭性原則，進行了富有特色的力資源管理體系設計。包括人力資源規劃、績效考評體系設計、薪酬體系設計以及職業生涯發展規劃等。
四、實施高管激勵：由于高管人員對企業的績效影響能力已遠遠超出了一般員工，因此，有關他們的報酬的決策是非常關鍵的，咨詢組從價值創造的角度，并結合企業實際，對他們進行了薪酬與獎酬體系的設計。
咨詢意義
本次咨詢，為我們的客戶注入了創新的管理模式，幫助企業不僅克服了一次創業遺留的積垢，還統一了價值理念、改善了組織機能，從而使企業全體上下有信心、有能力進行二次創業。（已發表，轉載必究）