隨著我國經濟的快速發展，越來越多的企業逐步成長壯大，并走向規模化和集團化。如何對下屬單位和部門實施有效的管理開展，優化配置資源，實現規模效益和協同效應，將是這些集團化企業面臨的主要問題。加強集團管控，是解決這些問題的關鍵手段。然而，集團管控到底包含哪些內容，如何建立符合中國實際和特色的集團管控模式，做到管控“適度”、“有效”，迫切需要企業界及管理界不斷深入探討和研究。
董事會治理應與集團管控相輔相成
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯合管理咨詢公司總裁、管理學博士 安林
時下，繼推行董事會試點之后，國務院國資委又將工作重點放在了進一步增強央企集團控制力上。提高集團管控力，將成為2007年乃至今后幾年國資委推進企業改革的一項重點工作。可見，國務院國資委越來越抓準了國企改革的本質。
但是，集團管控與董事會治理并不是企業割裂開來的兩項重點工作。一年多中央企業董事會試點方案咨詢設計的經驗和體會告訴我們，集團管控不應獨立于董事會建設工作，相反，而應與董事會建設相輔相成。成功的董事會建設離不開有效集團管控的內在支撐。
之所以這么說，是因為在我們為企業制訂公司章程過程中，常常會遇到一些困惑。例如在母子制集團公司里，全資子公司董事長是向集團母公司董事長還是向總經理進行工作匯報？在母分制集團公司里，又該如何進行工作匯報？顯然，其中所暴露的問題光靠董事會治理是無法解決的，而必須通過集團管控加以規定和明確。 事實上，集團管控貫穿于董事會建設的始終。
以公司章程制訂為例，在公司章程制訂前，集團應有一個較為清晰明了的管控思想與框架。出于不同集團管控模式的考慮，集團在董事會組織與制度建設方面也會相應變化。例如，“戰略管控型”集團的董事會治理機制必不同于“財務管控型”集團的治理機制。
在公司章程制訂中，董事會治理方案又在傳承和豐富著集團管控模式。我們從公司章程、董事會議事規則、各專門委員會工作細則以及總經理工作細則等基本治理制度中不難看出這點。如在某央企的董事會議事規則中就有這樣的規定：董事會有權“決定集團公司總經理、董事會秘書等高級管理人員、集團公司所投資控股公司董事長、董事及直屬企業法定代表人、財務負責人的薪酬、考核與獎懲方案”。
在公司章程制訂后，集團管控則是董事會治理方案得以有效運行的根本保障與支撐。由于董事會治理方案中牽涉大量重要權責，且這些權責過于原則和條款化，所以其必然要求有一套集團管控體系予以細化、具體乃至落實。筆者認為，集分權體系的建立，是一種非常有效的集團管控形式，它有力促進和保障了公司董事會治理機制得以順暢運行。
同樣，集團子公司的董事會建設也要依循母公司的管控模式。因為母公司的管控模式對集團子公司的董事會治理很可能有著決定性的影響。
那么，如何做到董事會治理與集團管控的交相呼應呢？筆者認為，當前最重要的是要端正認識，充分理解董事會治理與集團管控的內在邏輯與關系，不能僅僅將集團管控理解為“管理”層面的事，還應將視為“治理”層面的事。這一點很容易產生誤區，恐怕也是當前國務院國資委、中央企業加強“集團管控力”應值得關注的一個關鍵點。從真正意義上說，“治理”傳承“管控”，“管控”承載“治理”。
總之，只有董事會治理與集團管控兩者攜手并進，方能交相輝映、相得益彰。筆者因此呼吁：國務院國資委在大力推進中央企業集團管控的過程中，應及時跟進董事會治理與建設。否則，沒有健全的董事會治理，集團管控很難走遠；同樣，沒有有效的集團管控，董事會治理難以成行。
國企集團管控力建設應切合自身特點
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯合管理咨詢公司總裁、管理學博士 安林
集團管控力建設，伴隨著2006年12月6日國務院國資委 “中央企業推進內部整合增強集團控制力經驗交流現場會”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團控制力是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作”的講話，更進一步受到國資系統的重視。不少中央企業進行了集團管控體系或模式的咨詢與實踐工作；國務院國資委有關部門也開展了中央企業提高集團管控力的課題研究。
筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團、攀枝花鋼鐵集團、新興鑄管集團、中國農業發展集團等多家央企的集團管控力的咨詢與管理變革活動，也有幸參與了國務院國資委的相關調查研究工作，其間感悟頗多。
在中央企業的管控理論和管控實務上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰略型管控、財務型管控和運營型操作，幾乎成為言集團管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(如GE公司)的管控模式，幾乎被當成四海皆準的管控圣經。
其結果可以想象，如此而來的集團管控，必不能扭轉中國企業集團常常面臨的“集而不團”和“管而不控”的尷尬局面。
所以，就集團管控力建設而言，筆者以為，無論是對國資委、國有企業，還是對中介咨詢機構，必須要切合中國特色和企業特點。
首先是圍繞中國特色：在集團管控力建設上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機制上的體現；另外，由于我國國有企業，尤其是中央企業，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的公司制企業和按照《中華人民共和國全民所有制企業法》登記注冊的企業制企業，前者實行的是董事會委托代理下的經理(日常經營)負責制，而后者實行的則是經理(廠長)負責制。所以，在集團管控力建設上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會治理，始終是企業集團管控體系構建和發揮作用的根基和保障，因此，在集團管控力建設上，對于那些是公司制的企業，還應充分關注公司的董事會治理。一方面，使“治理”體現“管控”、“管控”承載“治理”，實現集團管控與公司治理的一體化運行，另一方面，使黨組織成員通過“交叉任職，雙向進入”公司董事會，實現黨組織對企業重大事項的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設置，且在董事長、總經理崗位之間存在不同配置，因此，在集團管控力建設上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規定權，使公司能夠通過其章程展現“充分個性”和“高度自治”，因此，在集團管控力建設上，非常有必要精心設計并利用好公司章程的內在原則和規定。
其次是圍繞企業特點。就是說不同企業集團的管控力建設，還必須要立足企業自身的特點：比如體制特點。集團屬公司制還是企業制？集團所出資企業屬公司制還是企業制？集團是母子公司還是總分公司？集團所出資企業屬子公司還是子集團？集團子公司是否是上市公司？
要注意的還有自身的定位。因為集團公司的功能定位不同，決定企業集團管控方式和管控體系的不同。
資本特點也是不容忽視的：集團經營的是競爭性資產還是公益性資產，國資委對其監管的方式、方法如何，影響著企業對集團管控方式的選擇和體系的設計。
此外，企業處在不同的發展時期，圍繞不同的發展戰略，集團領導層與所出資企業領導層是否“交叉任職、雙向進入”以及程度怎樣，同樣影響著企業集團管控力的建設。
集團管控論題
集團管控的基本模式
集團管控的核心含義是指大型集團公司總部或者高層，對下屬企業和部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求，以實現集團整體利益最大化和可持續發展，即集團持續價值最大化。
集團管控涉及的內容既廣泛又全面，包括公司治理、集團戰略、組織架構、管控模式、人力資源、財務、研發、供應鏈、營銷等各個方面。其中，管控模式的選擇是其中最重要的一環。集團管控模式是處理企業集團總部和下屬公司關系的一種模式。管控模式的設計，主要是為了明確集團管控的原則和模式、明確集團管控的程度、并進行權限劃分，解決權力分配和靈活性的問題。
根據集權程度，集團管控模式基本上可以分為三種類型，即：運營管控型、戰略管控型和財務管控型。這三種模式各具特點：
1.運營管控型
通過集團公司業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制/戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。
2.戰略管控型
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議批，再交由下屬企業執行。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。
3. 財務管控型
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。集團公司每年會給下屬企業定各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
管控模式由于影響的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調整。
•我國國有企業集團管控存在的主要問題
我國國有企業集團在管控上面臨諸多問題與困惑，主要表面為：
一是先天不足，集而不團。一些老的國有企業集團是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業是以“堆積木”的方式拼在一起。
這種方式決定了該類集團只能是被動的管控，集團總部某種程度上像一個“資產管理公司”，而無法真正成為一個國有資產經營實體。集團內部層級多，資源在各個企業間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內一些企業是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”，導致整體經營風險加大。
二是定位不清，主業迷失。一些國有集團的形成是業務多元化發展的結果，下屬企業眾多，涉及不同行業和領域，甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的發展定位不清晰，核心業務不突出，業務體系處于諸侯割據態勢，總部管控力度較弱。
面對業務發展的紛亂局面，不少國企集團也想加強管控，卻陷入主業迷失的誤區，成立一個資產管理公司，賺錢的企業或業務保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業務并非核心業務，也非集團的核心能力所在，并不適于繼續投入進行發展。
三是收放兩難，集分失衡。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團究竟應該對下屬企業集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團被架空失去對下屬業務單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業業務發展。
四是管控治理，有形無神。公司治理是股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。公司治理既是集團管控最為重要的內容之一，又是集團管控中集分權設計等其他模塊內容的基礎。然而，在實際當中，很多企業集團在進行集團管控建設時，往往輕視治理的建設，以為成立“三會”就算做好了公司治理，而在權責利上并沒有實質性的界定，公司治理難以有效運行，更為甚者，公司治理形同虛設，成為一張皮。至于中國治理特色的構建，更是枉然。如此建立起來的集團管控，實際效果發揮可見一斑。
•集團管控成敗的關鍵因素
集團管控成敗的關鍵因素有七個方面，即：清晰的戰略規劃和實施、投資回報能力、業務必要性和業務流程必要性、管理成熟度、風險控制能力、信息管理能力以及責權利配套機制。企業的集團管控的成敗，源于對上述七個因素的理解程度、實現能力，以及基于上述能力現狀的管控模式選擇。
1、清晰的戰略規劃和實施。戰略規劃對一家企業具有決定性的指導作用，在戰略規劃中不僅要明確公司的發展愿景目標，還有業務選擇這一重要環節，從眾多業務中挑選出企業的重點業務、成長 業務、培育業務以及維持或淘汰業務，目的是明晰企業擁有的資源，并在資源條件允許下、最大化地利用資源。科學、客觀的戰略規劃將為企業發展指明方向，為企業健康發展創造良好前提條件；相反，非理性的戰略規劃只是企業決策者的一廂情愿，最終將被市場懲罰。
2、投資回報能力。企業經營是一項投資活動，要考慮回報率，也就是企業的經營性利潤。在一個資本市場健全的環境下，企業的投資回報率必須大于資本市場利率，為投資人創造超額價值，企業的發展狀況才是健康的。如果經營利潤率低于資本市場利率，就應是企業考慮改變或者割舍的時候。
3、業務必要性和業務流程必要性。業務必要性是指在戰略規劃框架下重新審視集團業務關聯性，并以此為依據劃分集團的各個業務單元；業務流程必要性是以企業內部價值鏈為核心，以流程效率最大化為目標對業務單元管理范圍的界定。業務必要性和業務流程必要性是從水平方向界定企業集團以及下屬各級經營單元的業務經營范圍。
4、管理成熟度。企業管理成熟度是一家企業的基本能力修煉，它直接決定企業管理的橫向幅度與縱向深度，管理成熟度低的企業如果過度地擴大下屬機構管理范圍，將不可避免地導致管理混亂，降低集團整體效益。
5、風險控制能力。企業經營是逐利行為，這就決定企業不可避免地面對投資風險、市場風險、員工道德風險和社會風險等多種風險，集團企業對各種風險的認知程度（事前）、規避防范能力（事中）以及危機處理能力（事后）將決定集團內部的權限分配體系。
6、信息管理能力。信息化應用技術的發展為集團管控提供了一個功能強大的輔助工具，良好的信息管理能力能有效地延伸企業集團的管理縱深。
7、責權利配套機制。集團管控不僅要考慮權力下放、職責與權利的對等等分權問題，更要考慮利益分享機制，即一方面通過責權分配保證集團各層級組織的活力和主動性，另一方面依靠激勵措施形成與責權相符的對價機制。
通過上述分析可以得出以下結論：
1）集團管控的成敗是由多方因素共同影響造成的，忽略了任何一個因素，都會給集團帶來重大打擊、甚至是毀滅性打擊；
2）集團管控模式的選擇必須結合企業現狀，分析各種因素情況，從而整理出適合本企業階段特點的管控模式；
3）集團管控模式是一種動態平衡，將伴隨企業內部因素與外部環境的發展變化不斷進行調整。
案例解讀
•A大型國有獨資企業的集團管控建設
公司背景
A企業集團是中央和國務院國資委直管的國有重要骨干企業，是我國重要的冷軋硅鋼片和汽車板為主的優質板材生產基地，高強度鋼板生產基地，年產鋼2000萬噸以上。2002年，鋼產量在全國鋼鐵企業中排名第2位，在世界鋼鐵企業中列第16位。到2007年底，累計產鋼1.94億噸，累計實現利稅1014億元，其中上繳國家692.92億元，是國家對其投資64.2億元的10.86倍。
1999年，集團核心資產上市，形成了集團公司下轄股份公司（即上市公司）和其他子公司的組織結構，邁入了集團化管理時期。2002年始，集團又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼（這三家為地方大型國有鋼鐵企業），成為了生產規模近3000萬噸的特大型企業集團。公司注冊資本64.2億元，下轄37家合資和控股子公司，員工11萬多人。
在集團規模化過程中，公司的管理體制和機構一直在配套改進，但一直沒有達到理想的效果。集團專注于鋼鐵業務，忽視其他眾多業務，導致這些業務發展緩慢；管理機構幾經增減，但一直不能達到實際管理需求；總部人員較多，但管理效率不高；集團公司與股份公司在管理職責上一直矛盾重重。面對中國鋼鐵行業機遇和挑戰并存的發展形勢，該集團公司亟待解決這些問題，提高競爭力，尋求更大更快的發展。
問題診斷
求是咨詢項目組經過與該集團中高層領導及部分核心員工的訪談，調查問卷以及相關材料的分析后，發現主要問題如下：
1. 集團管控問題：集團總部的宏觀功能定位不清晰，母子公司權責劃分不明確，總部管理錯位，越位現象較突出；對上市公司管理較深，同時利益主體與責任主體不一致，導致上市公司經營者積極性不高。對本部其他二級單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊，隨意性強；人事管控沿用政府的行政管理模式，管得過深，統得過死；投資缺乏統一規劃和預算，沒能與集團戰略發展方向和重點相結合，并且權限過于集中；對二級單位的業績評價體系不夠科學合理。
2. 戰略規劃和管理問題：集團整體戰略規劃內容不完整，只有“十一五規劃”，缺乏中長期戰略規劃以及職能戰略；非鋼產業之間存在業務交叉，未能板塊化，影響了非鋼產業的協調發展；對非鋼產業管理粗放，重視不夠，非鋼產業發展受限制，削弱了集團的抗風險能力。
3. 組織結構問題：直接管理二級單位37家，管理幅度過大，難以有效管理控制；總部功能定位宏觀，但設計及履行的微觀職能較多，功能定位與總部部門設置不匹配；總部某些管理職能劃分過細，分散在多個部門或處室，造成協調工作量大，辦事效率不高；黨群部門設置為小部門，職能單一，數量較多，同時在組織和崗位設置上下成獨立體系，人員配置較多，更嚴重的是，集團公司和上市公司的黨群部門重疊，職責未劃清，多頭指揮現象突出；集團總部與上公司職能部門之間，職責界面不清晰；總部許多職能部門定位宏觀管理和指導，但實際操作過程中又管得多且細，往往深入上市公司的經營管理，一方面造成集團職能部門事務繁多瑣碎，一方面降低了上市公司職能部門的責任感和工作積極性。
三、解決方案
求是咨詢項目組通過詳細調研認為，客戶是通過“先有子后有父”的發展過程形成企業集團的。一方面，核心資產上市后，上市子公司并沒有完全獨立經營，集團公司也沒有放開對上市公司的操作管理，所以很多管理職責交叉在一起，引起的管理矛盾和沖突；另一方面，集團公司花費過多的精力專注于上市公司的管理，而放松甚至忽視了對其他業務單元的管理，集團整體效益沒有發揮出來。同時由于這些業務單元資產量大，人員眾多，很大程度上影響集團的穩定和發展，而潛藏了較大的經營風險。項目組經過與客戶高層多次的探討和溝通，針對存在的問題，提出了如下解決方案：
1. 劃分業務板塊，明晰戰略定位。根據業務性質對集團下屬所有業務進行板塊劃分，成立九大業務板塊；對各大業務板塊進行戰略定位分析，區分層次，突出重點。
2. 確定管控模式，明確功能定位。項目組利用求是咨詢管控分析模型，對各業務板塊逐個分析，確定集團公司下各業務板塊（或核心公司）的管理模式；然后，根據集團公司對二級單位的管理模式要求，確定總部的功能位以及核心職能。
3. 界定集權分權，合理授權用權。根據集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的原則，對集團公司和下屬二級單位的責權界面進行合理的劃分，確定母子公司在關鍵的業務和管理流程中的定位，確保總部能夠通過適度的集權和分權來兼顧對各子公司的有效控制和集團整體的運作效率。
4. 優化組織結構，調整崗位編制。求是咨詢項目組根據匹配、務實、高效、協調的原則，對集團公司和上市公司的組織機構和崗位編制進行了優化設計和調整。在組織機構設置方面，集團公司精簡1個事業單位和6個部門內處室，上市公司重組二個職能門和事業單位；另外，集團公司歸屬管理上市公司3個部門，與上市公司合并6個部門。在定崗定編方面，集團公司精簡崗位230個，減少編制73個；上市公司精簡崗位175個，減少編制18個。
在整個咨詢過程中，我們讓客戶了解到自身在集團管控、戰略、組織結構、人力資源管理等方面存在的問題，為以后提升和加強管理指明了方向。通過咨詢過程中的溝通討論、講解匯報，客戶管理人員特別是高層管理人員學習到了現代管理的知識和理念，轉變了觀念和意識。通過咨詢方案的設計和實施，梳理了業務關系，厘清了業務層次和發展重點，明確了母子公司管理模式，界定了母子公司權責界線，優化了組織和崗位設置，理順了管理關系，解決了矛盾問題，實現了整個集團資源的優化配置和共享，并使集團公司對旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個清晰的管理思路，為集團的可持續發展奠定了良好的基礎。