文/《上海國資》專欄作家｜北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
就集團(tuán)管控力建設(shè)而言，無論是對(duì)國資委、國有企業(yè)，還是對(duì)中介咨詢機(jī)構(gòu)，必須要切合中國特色和企業(yè)特點(diǎn)
集團(tuán)管控力建設(shè)，伴隨著2006年12月6日國務(wù)院國資委 “中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團(tuán)控制力是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作”的講話，更進(jìn)一步受到國資系統(tǒng)的重視。不少中央企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)管控體系或模式的咨詢與實(shí)踐工作；國務(wù)院國資委有關(guān)部門也開展了中央企業(yè)提高集團(tuán)管控力的課題研究。
筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團(tuán)、攀枝花鋼鐵集團(tuán)、新興鑄管集團(tuán)、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)等多家央企的集團(tuán)管控力的咨詢與管理變革活動(dòng)，也有幸參與了國務(wù)院國資委的相關(guān)調(diào)查研究工作，其間感悟頗多。
在中央企業(yè)的管控理論和管控實(shí)務(wù)上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控和運(yùn)營(yíng)型操作，幾乎成為言集團(tuán)管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(yè)(如GE公司)的管控模式，幾乎被當(dāng)成四海皆準(zhǔn)的管控圣經(jīng)。
其結(jié)果可以想象，如此而來的集團(tuán)管控，必不能扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)集團(tuán)常常面臨的“集而不團(tuán)”和“管而不控”的尷尬局面。
所以，就集團(tuán)管控力建設(shè)而言，筆者以為，無論是對(duì)國資委、國有企業(yè)，還是對(duì)中介咨詢機(jī)構(gòu)，必須要切合中國特色和企業(yè)特點(diǎn)。
首先是圍繞中國特色：在集團(tuán)管控力建設(shè)上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機(jī)制上的體現(xiàn)；另外，由于我國國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊(cè)的公司制企業(yè)和按照《中華人民共和國全民所有制企業(yè)法》登記注冊(cè)的企業(yè)制企業(yè)，前者實(shí)行的是董事會(huì)委托代理下的經(jīng)理(日常經(jīng)營(yíng))負(fù)責(zé)制，而后者實(shí)行的則是經(jīng)理(廠長(zhǎng))負(fù)責(zé)制。所以，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點(diǎn)和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會(huì)治理，始終是企業(yè)集團(tuán)管控體系構(gòu)建和發(fā)揮作用的根基和保障，因此，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，對(duì)于那些是公司制的企業(yè)，還應(yīng)充分關(guān)注公司的董事會(huì)治理。一方面，使“治理”體現(xiàn)“管控”、“管控”承載“治理”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控與公司治理的一體化運(yùn)行，另一方面，使黨組織成員通過“交叉任職，雙向進(jìn)入”公司董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)黨組織對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設(shè)置，且在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理崗位之間存在不同配置，因此，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規(guī)定權(quán)，使公司能夠通過其章程展現(xiàn)“充分個(gè)性”和“高度自治”，因此，在集團(tuán)管控力建設(shè)上，非常有必要精心設(shè)計(jì)并利用好公司章程的內(nèi)在原則和規(guī)定。
其次是圍繞企業(yè)特點(diǎn)。就是說不同企業(yè)集團(tuán)的管控力建設(shè)，還必須要立足企業(yè)自身的特點(diǎn)：比如體制特點(diǎn)。集團(tuán)屬公司制還是企業(yè)制？集團(tuán)所出資企業(yè)屬公司制還是企業(yè)制？集團(tuán)是母子公司還是總分公司？集團(tuán)所出資企業(yè)屬子公司還是子集團(tuán)？集團(tuán)子公司是否是上市公司？
要注意的還有自身的定位。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的功能定位不同，決定企業(yè)集團(tuán)管控方式和管控體系的不同。
資本特點(diǎn)也是不容忽視的：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的是競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)還是公益性資產(chǎn)，國資委對(duì)其監(jiān)管的方式、方法如何，影響著企業(yè)對(duì)集團(tuán)管控方式的選擇和體系的設(shè)計(jì)。
此外，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，圍繞不同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與所出資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否“交叉任職、雙向進(jìn)入”以及程度怎樣，同樣影響著企業(yè)集團(tuán)管控力的建設(shè)。