平衡計分卡作為一個起源于西方傳播至中國的管理工具，中國的學術界與企業界對其眾說紛紜、褒貶不一，在這一片是非聲音中，平衡計分卡已經開始了它在中國的艱難之旅。然而世界上沒有不適合的管理理論，只有不適合的操作步驟與方法，博采眾家之所長，根據企業自身的特點來調整平衡計分卡的操作步驟，才能整合出一套適合企業發展的平衡計分卡體系。求是咨詢通過對平衡計分卡基礎理論及其對企業發展的重要戰略意義的研究，結合關鍵績效指標和能力素質評估的相關內容，從實例出發，研究設計出一套基于平衡計分卡的績效管理體系。
一、平衡計分卡的理論貢獻主要表現在兩個方面：
（1）全面的業績評價系統
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新這四個角度來評價企業的業績。財務指標是企業追求的結果，其它三個方面的指標（非財務指標）是取得這種結果的動因，是對財務指標的補充。而平衡計分卡的所有評價指標都根源于組織的戰略目標和競爭需要。
（2）戰略管理的基石
平衡計分卡能幫助企業領導者彌合過去存在于企業中的一條鴻溝：戰略制定和戰略實施之間的脫節。通過闡明并詮釋愿景和戰略、溝通和聯系、計劃并制定挑戰性目標值以及戰略反饋和學習這四個管理程序，平衡計分卡使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動。平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、內部運營、學習與發展。
自平衡計分卡方法提出以后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
二、平衡計分卡的核心內容:
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核---績效改進以及戰略實施---戰略修正的戰略目標過程。
財務角度：我們怎么滿足股東？
客戶角度：我們怎樣為客戶創造價值，才能達到我們的財務目標？
內部運營角度：我們要注重哪些流程的優秀運營才能使我們的客戶和股東滿意？
學習和發展角度：我們如何整合我們的人員、系統和文化這些無形資產去改進關鍵流程？
對以上每個角度關鍵問題的解釋就是與這個角度相關的戰略目標，組織可以通過對這些目標的完成情況進行績效評價。
在運用平衡計分卡構建出企業績效指標的基礎上，依據企業績效指標體系，主要是財務、客戶、內部業務、發展四大類指標，來指導建立各部門的關鍵績效指標；部門的關鍵績效指標同時也就作為部門負責人的關鍵績效指標后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門關鍵績效指標進一步細分，為更細的、各職位的關鍵績效指標。這種對關鍵績效指標體系的設計和構建過其本身就是統一全體員工朝著企業經營目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
以上屬于對部門和員工的業績考核部分，也是績效管理體系的重點部分，但并不是全部，其后還需要建立一個員工能力素質模型，對員工的綜合能力素質進行評估，主要圍繞員工工作能力、工作態度等方面。“業績考核”+“能力態度評估”，分別占各自的權重，共同支撐企業績效管理體系。
既然新的績效管理體系是以平衡計分卡為基礎來進行設計的，那么在建立新的績效管理體系之前，我們有必要先了解一下平衡計分卡在企業內的實施流程。
在平衡計分卡的實踐中，企業領導者們發現在引入四個管理流程可以把企業的長期戰略目標和短期的行動聯系起來共同發揮作用，這四個流程分別為：闡明并詮釋愿景和戰略、溝通和聯系、計劃并制定挑戰性目標值以及戰略反饋和學習，見圖二：
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圖二：平衡計分卡實施管理流程
結合平衡計分卡的實施流程，新的績效管理體系的實施步驟如下：
一、建立公司的遠景與戰略，繪制公司戰略地圖。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。
二、在企業的高層管理層中對公司的遠景及戰略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會，負責解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部運營、學習與成長四個方面的具體目標。
三、為四方面的具體目標找出最具有意義的業績衡量指標。
四、加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。
五、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
六、建立員工能力素質模型，給各項內容配以相應的權重。
七、將員工績效考核的總成績與薪酬、晉升等相關獎勵制度掛鉤。
八、利用績效面談，采納員工意見并及時修正各項衡量指標，以促進公司戰略的順利實施。
案例解讀：W公司基于平衡計分卡的績效管理體系設計
求是咨詢今年輔導過一家從事真空產品領域生產經營的高新技術公司進行績效管理體系設計，現以該公司為例（下簡稱W公司），按照上述步驟來實際探討這套融合平衡計分卡、關鍵業績指標和能力素質模型的績效管理體系設計。W公司是國內較大的以生產和經營真空閥和真空計為主營業務的高科技企業，正式員工人數140人，產品主要分為真空產品、智能器具產品、電子產品、軍品等系列。
W公司的戰略目標是通過內部管理提升，建立現代化的企業管理機制，提高企業內部競爭力，抓住國內真空行業發展的機會，做深做精真空業務，成為國內真空行業業務結構最全、技術最強的行業龍頭。
根據W公司的戰略目標，利用平衡計分卡從四個方面來觀察和評價公司：
一、從財務角度說明公司是如何完成其財務目標的。該部分從傳統的財務績效指標體系中轉化而來，通過設置一系列財務指標來顯示公司的經營策略及其執行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財務目標是否實現；
二、從客戶角度說明公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式，從市場占有率、客戶滿意度、良好的企業形象和品牌形象等方面來了解客戶對公司的評價，有助于客戶滿意度與市場占有率的提高；
三、從內部運營角度說明如何高效運作，才能滿足客戶（包括內部客戶）要求。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與客戶建立緊密關系并滿足客戶需要的重要性；
四、從學習與成長角度說明公司成員必須具備哪些素質、技術、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高企業發展的后勁。學習和成長方面考評企業獲得持續發展能力的情況，績效指標主要包括三個方面：a評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數、員工知識水平等；b評價企業信息能力的指標；c評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。
根據以上分析，我們就可以得出W公司的戰略地圖：
圖三：W公司戰略地圖
在戰略地圖的基礎上，我們可以利用戰略目標之間的因果關系來將之轉化為平衡計分卡。
在建立績效管理體系時，必須緊盯公司的戰略目標，否則很容易割裂績效考核體系與公司的戰略關系，其直接后果有兩個：橫向失衡以及縱向不一致。如果職能部門的目標有矛盾，那么這些部門在努力實現自己目標的時候，一定會置其他部門的目標于不顧，這種內耗現象就是橫向失衡。同樣，如果部門和個人的目標與公司目標不在同一條直線上，即使部門和個人的任務完成得再好，也不能為公司的前進增加推動力，這就是縱向不一致。縱向不一致與橫向失衡，很容易造成公司內部的各種力量相互抵消，在競爭中難以形成合力。因此開發平衡計分卡，必須特別注意縱向與橫向的協調。
把平衡計分卡的指標和目標分解到部門，是維護縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個步驟中要考慮三個因素。首先是公司的戰略和目標值。第二，要考慮誰是平衡計分卡所有者的內部客戶。必須明確這些內部客戶的需求、要求和期望。這為各個部門設計自己的目標提供了重要信息。第三，應該根據這些因素，并結合部門的關鍵職能來設定部門指標。
通常情況下，部門指標分為共享指標、貢獻指標和非相關目標，其中共享指標是由公司平衡計分卡的關鍵績效指標直接分解到部門；貢獻指標是從內部客戶（即其他部門）的主要需求和期望出發來設定，對公司目標加以推進；非相關目標即根據部門的關鍵職能設立的部門目標。
我們可參考上述幾個關鍵點來編制部門平衡計分卡。員工層面的平衡計分卡設立則是結合部門平衡計分卡和員工崗位職責來進行。
專家視角二：設定關鍵績效指標
在分別編制出部門及員工各層面平衡計分卡之后，我們開始進行各級關鍵績效指標的設定工作。
一、關鍵績效指標的篩選標準
（1）戰略溝通
此指標是否能幫助決策者了解戰略執行的績效情況，并且能把結果向員工溝通？此指標是否驅動所期望的行為？選擇的績效指標是充分聚焦于戰略，還是削弱注意力、扭曲績效，或使行為次優化？
（2）有效性
選擇的績效指標是否可量化？指標業績提高能否有可量化的目標值來體現（清晰的表達所期望的業績）？
（3）數據收集
隨著時間的推移，選擇的績效指標是否可靠？此指標數據來源是否客觀、可靠，數據收集成本是否過大？
（4）責任制
此指標是否能起到鼓勵和規范責任的作用：通過“層層分解”等手段，團隊能否為績效指標建立責任制？
二、關鍵績效指標的量化
為了使設定的關鍵績效指標能清晰的表述所反映的戰略目標，且從定性走向定量，我們將采用績效考核量化技術，，具體如下：
第一步：歸納考核項目
在量化考核時，首先要明確考核的目標，確定關鍵績效指標。通常情況下我們通過3個渠道來歸納考核項目：崗位職責、工作計劃和組織要求。
第二步：列出計算方式
在歸納出關鍵績效指標之后，就需要一個量化的結果數據。這個量化的結果數據不是來源于任意的設定，而是有一套相應的測量或者計算方法。常用的計算方法有倒扣型、統計型和比例型三種。
第三步：界定項目內涵
此步驟是最容易被忽視卻又最不能被忽視的。如果沒有明確界定關鍵績效指標及其計算公式、統計方法的內涵，就可能導致不同的人或同一個人在不同的時期對同一個關鍵績效指標的內涵有意無意地產生不同的理解，在這種不同理解的引導下，就會統計出不同的甚至是相反的績效結果。更為嚴重的是，有可能錯誤地引導員工操著非目標性的績效計劃做無用功的努力。
第四步：確定項目目標
通常把關鍵績效指標目標分為三個層次：第一個是最低目標；第二個是最高目標；第三個是考核目標。最低目標就是不能再低的基本目標，而且考核目標要高于最低目標，最高目標用于鼓勵員工超額完成任務。
第五步：權重項目配分
給各個關鍵績效指標配分就是體現其在考核中的重要程度，突出考核的優先性和目的性。配分原則主要是體現戰略階段性、突出業務重心導向、做到全面兼顧，同時根據目標達到的難易程度賦予權重，越難權重越大。
第六步：制定評分規則
量化考核的另一個關鍵要素是制定評分規則。例如項目要求做到90%，已分配的權重是10分，那么做到95%，分數應該是多少呢？評分規則如果制定不好可能導致整個量化考核的崩潰。常用的評分標準有四種：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法和扣分制法。
第七步：定位數據來源
凡是量化的考核肯定有一個數據來源，但要保證考核結果的正確性，就一定要定位數據來源的合法性。為了防止考核數據作假，應盡量避免績效數據來源和考核對象為同一人或同一部門，同時注意多個部門相互提供績效數據。
第八步：區分考核周期
區分考核周期有三種做法：每期考核、滾動考核和疊加考核，分別適用于不同特征的關鍵績效指標。 有了上述的關鍵績效指標的篩選標準，我們就可以根據公司戰略需要，結合部門職責和員工崗位說明書來設定各級關鍵績效指標，在這里就不再詳細展開。需要強調的是，各級的關鍵績效指標不是越多越好，而是要能真實反映各項推動公司戰略實施的工作重點和難點。通常情況下平衡計分卡中部門層面的關鍵績效指標12-16個左右，員工層面的關鍵績效指標6-10個。
最終形成了部門平衡計分卡（部門KPI指標）和崗位KPI指標，示意見圖四：
圖四：部門平衡計分卡（部門KPI指標）和崗位KPI指標
專家視角三：建立能力素質模型
關鍵績效指標更多的是對業績的考核，而作為平衡計分卡的實施主體、公司戰略實現的推動力量——全體員工，其綜合能力素質的評估則是對業績考核強有力的補充，同時也是“學習與成長”層面的展開。業績考核+能力態度考核，“考”“評”兼顧，共同構建了一個比較綜合、完整的績效管理體系的考核內容，從而實現對員工的全面考核。
該模型將員工細分為部門負責人、一般管理人員（高層管理人員由XX控股直接考核，故不在此績效管理體系考核的范圍之內）兩類，部門負責人的評估內容分為工作能力、工作態度，一般管理人員的評估內容分為工作能力和工作態度，其中每一塊內容都有分項展開，但部門負責人能力態度分項與一般管理人員有所不同。
專家視角四：制定績效管理制度
在完成上述戰略地圖繪制、關鍵績效指標設定和員工能力態度模型建立三項關鍵工作之后，基于平衡計分卡的績效管理體系的框架已經搭建，接下來要做的是將績效管理體系的內容逐步健全和完善，并確定規范化的管理流程，從而使這套體系能實質性地推動公司戰略目標的實現。
績效管理是一個由績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談四部分組成的完整循環系統，來表示這個系統中不同環節之間的關聯。新的績效管理制度將圍繞這四部分展開，下邊將詳細介紹其中組織與實施、反饋與申訴這兩大項內容。
一、績效考核的組織與實施：
制度中所提及的“績效考核”，皆為業績考核和員工能力素質評估的統稱。
（1）組織機構與實施分工
設立薪酬與考核領導小組，作為公司績效考核與薪酬管理的領導、監督、仲裁機構，主要負責企業績效考核與考核薪酬方案的審批，考核結果的最終審批，考核與薪酬申訴的最終裁定等等。薪酬與考核領導小組由公司高管層和組成，薪酬與考核領導小組設組長1名，由總經理擔任。薪酬與考核領導小組定期召開會議，
對考核與薪酬情況進行總結與指導，薪酬與考核領導小組組長具有最終裁定權，薪酬與考核領導小組日常工作由薪酬與考核領導小組組長授權人力資源部組織實施。人力資源部是公司部門及員工考核工作的組織實施機構，其他各部門是績效考核的具體實施者。
（2）考核內容
部門考核內容以部門工作業績為主，以《部門業績合同》形式進行考核。員工考核內容包括工作業績和能力素質，以《員工績效目標計劃》和《員工能力態度評估表》形式進行。
（3）考核周期
公司各部門及員工的業績考核按月進行，成績與當月績效工資掛鉤。年度不再單獨進行，年度績效總成績為全年12個月考核成績的算術平均值。部門負責人能力態度按年進行考核，一般管理人員的能力態度按月進行。
（4）考核關系
部門及部門負責人：由薪酬與考核領導小組負責考核。一般管理人員：業績考核由部門負責人考核，能力態度考核由部門負責人、職工代表等共同組成。
（5）考核成績計算
員工能力態度評估成績=∑各項評估要素的得分
部門月度績效考核成績=各項指標完成情況的加權得分
部門年度績效總成績＝部門各月績效考核成績的算術平均值
部門負責人月度績效考核成績=部門考核成績
部門負責人年度績效考核成績=部門負責人各月績效考核成績的算術平均值×70%+能力態度評估成績×30%
一般管理人員月度績效考核成績=個人月業績考核成績×60%+能力態度評估成績×40%
一般管理人員年度績效考核成績＝員工月績效考核成績的算術平均值
（6）考核結果分布
考核結果采取強制分布，即年度考核成績評為“優”的員工占部門全工的10%、評為“良”的占20%、評為“中”的占40%、評為“合格”的占評為“不合格”的占10%。
（7）考核結果綜合應用
a.調薪
根據上年度員工年度績效考核成績，重新確定員工的薪級。
b.年終獎
員工年終獎所得=員工年度績效考核系數×年終獎發放基數
c.調崗
調崗包括崗級變動和輪崗。年度考核總成績一次以上（包括一次）為優秀調崗時新的崗位工資數額不得低于原來的崗位工資數額，如員工提出調崗，則不在本制度規定內。年度考核總成績連續兩次“不合格”者，進行換崗或辭退，新的崗位工資數額級別必須低于原來的崗位工資數額。
d.培訓
通過員工業績或能力態度單項成績，可發現員工能力和知識的不足，有針對性設計相應的培訓項目。對考核成績持續表現優秀者，可作為重點培養對象，增加相應的培訓。
e.工作指導
通過對部門和員工的績效考核，可以發現部門工作和員工工作中的不足和漏洞，從而可以有針對性地提出改進方法，使得部門和員工工作績效都能獲得不斷的提高。
二、考核溝通與申訴
考核溝通貫穿于整個績效考核的全過程，分為考核前的指導、考核中的溝考核后的面談。在工作過程中，考核人負責記錄被考核人工作過程中的關鍵事件，作為考核打分的依據和原始憑證，以使被考核人對考核成績有異議時，在考核面談和考核申訴時有據可查。對員工的月度檢查，各部門負責人要有記錄，并通過面談和其他方式反饋給員工，以便于員工工作業績和工作能力的及時提高。考核者須及時掌握被考核者工作情況，記錄考核期間的重要工作表現，作為考核評價的客觀依據，并對工作中出現的問題，提出改進建議。
如被考核人對考核目標、過程或結果不滿，與直接上級協商后仍無法解決，均可以在規定時間內填寫績效考核申訴表，提出申訴。員工申訴由人力資源部負責受理，部門申訴由薪酬與考核領導小組負責受理。
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