新興際華集團，國務院國資委直屬中央企業，我求是咨詢自2005年至今歷經數十次常年咨詢服務而助力打造的世界五百強。特別是我司為其設計和持續優化的公司章程及董事會運行機制，為其從早期營收不足200億而一躍發展成今天的世界級企業，進而成為現代新國企的楷模，起到了關鍵的作用，做出了聊以自豪的貢獻！
2005年底我求是咨詢初次與新興際華集團總部合作時，集團營業收入175億元，位居中央企業陣營90位。經過7年多70余項咨詢合同的持續服務和管理“結對子”，集團整體經營管理水平全面提升、經營業績跨越式增長。2011年度集團實現營業收入1476億元人民幣(折合228.32億美元)，首次挺進美國《財富》雜志2012年世界500強榜單，位列榜單第484位。2012年度以營業收入285.79億美元，利潤3.03億美元的業績，蟬聯《財富》雜志2013年世界500強第406位。2013年度以營業收入329.9億美元，利潤3.86億美元的業績，蟬聯《財富》雜志2014年世界500強第365位。2014年較2013年營業收入上漲14.7%，利潤上漲27.1%。
求是咨詢提供的70余項咨詢服務涉及管理咨詢、管理培訓、管理外包、管理創新與管理陪護等多種形式。其中，咨詢業務包括企業改制、董事會建設、戰略規劃、集團管控，組織變革、流程再造、人力資源管理、人才測評與高管選聘、企業文化與制度體系建設、企業并購管理等。
以下為《 中國青年報 》于 2014年7月28日第10版刊發的《國企董事會職權改革新興際華樣本》一文。
【導讀】2014年7月15日，國務院國資委宣布新興際華成為新一輪國企“四項改革”試點企業之一，開展董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點工作。
新興際華集團1994年被列為現代企業制度的試點單位。2005年被列為中央企業首批11戶董事會改革試點單位之一，迄今已走過9年歷程。
“這兩次改革試點讓新興際華得到了飛速發展，不斷把經驗和收獲根植于二三級企業，才使此次董事會改革試點開展具有了根深蒂固的基礎。”新興際華董事秘書、新聞發言人徐建華說。
分權制衡：董事長不能事事插手
作為一家老牌國企，新興際華由軍工企業改制重組而來，剛重組時，虧損嚴重，被喻為“把一堆土豆撮到一塊，放在麻袋里”。
身處行業競爭激烈的紅海領域，新興際華進行的“一場更接近市場化的改革”，正是從董事會職權改革與構建現代公司治理結構破題，抓住權力制衡這個“牛鼻子”，對權力進行層級設計，以體現“集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化”，以達到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。
在新興際華，董事長劉明忠除了“被各種符號標注的權力”，并沒有額外的“特權”。
徐建華告訴中國青年報記者，公司有厚厚的39大類的層級分權手冊，“上邊標滿了星星、三角、方塊等各種標志，董事長、總經理及二級公司、三級公司負責人的權限一清二楚”。
“我作為董事長得擺正自己的位置，不能去干總經理、副總經理的活兒，否則種了別人的地、荒了自己的田。”劉明忠說，他的“責任田”在一線企業、在生產車間。在北京財富中心的辦公室里，很難找到他，一年中三分之二的時間他都在國內外跑調研。“你不能坐在辦公室里了解企業的情況，要制定出符合企業發展的戰略規劃，得自己去看、去想、去聽，要考慮公司三年乃至五年的長遠發展”。
在戰略管控上，新興際華實行外董、職董和內董“三智共融”，打破了“內部人控制”壁壘，集團董事9個，外董有5人，“前不久正是通過外董的‘一票否決權’否定了一個7億多元的服裝項目，避開了運營的資金風險。”徐建華稱。
日前，根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，國資委發布2013年度中央企業負責人經營業績考核結果，共有46家央企業負責人獲得A級稱號，新興際華位列其中。
薪酬業績：領導層也拿每月980元基本工資
國企高工資高薪酬，在新興際華只是個“傳說”，因為在這里，覆蓋三級企業的一整套嚴密、動態的薪酬管理與業績考核無縫隙對接。
在集團內部，二、三級企業主要負責人間薪酬差距之大是“公開的秘密”，一般在20%～90%之間。2005年以來，集團公司主要負責人副職之間薪酬最大差距達40%，副職之間最大差距在30%。
在央企排名中，新興際華營業收入和利潤過去在中央企業排名中列第130名左右，“幾乎墊底”，如今已發展到分列中央企業第39位和第53位，相當于6年再造了9個新興際華集團。企業發展駛上快車道，業績與薪酬管理的緊箍咒越念越勤。自2009年起，集團公司把應收賬款、存貨作為重點指標，“當時完不成任務的單位相關負責人只拿980元基本生活費。”2010年度考核中，有8家三級企業領導因業績降而薪水降，好的企業則“碗里多加了肉”，最高增幅達20%。2012年、2013年，鑄管股份老總薪酬連續兩年降低，連帶著集團公司兩名在二級公司兼職的副總經理都拿過多個月的基本生活費。
徐建華不無感慨：“老總們不好當，個個壓力大??！可‘愿賭服輸’，你簽了軍令狀，就得拿業績說話。”
選人用人：能升能降 能上能下
新興際華有“三無”：領導無秘書、高管無專車、企業無官僚氣。
身為董秘的徐建華，腳穿一雙軟底黑布鞋，“每天上下班擠地鐵、打車，領導也沒有私人秘書，自己拎包，大家都習慣了。”他還記得，曾經為了趕時間，劉明忠董事長和大家一起擠一輛破夏利。
新興際華員工打趣自己是“外企的管理，民企的用人。”即便坐上高管位置，也并非一勞永逸，甚至有做回“打工仔”的可能：預算目標完成不足80%、年度薪酬拿60%以下的領導一律免職，自己重新找崗，從基礎崗位重新做起。“允許東山再起。有幾位負責人重新回到一線，從車間做起，經過幾年時間一步步又回到了領導崗位。”徐建華語氣淡定，“能上能下，這很正常，老總們也認，形成氛圍了”。
人才是企業創新發展的源動力。自2006年以來，集團公司打開大門，面向社會公開招聘，同時制定的破格晉升制度，讓一些德才兼備的年輕人坐上了成長“直通車”?？偛坑?2名員工獲得破格晉升資格。
作為此番國資委推出“四項改革”試點之一，徐建華認為，這給了集團改革再出發的動力，新興際華探索的董事會職權改革試點的核心正是意在增強董事會的獨立性、權威性和有效性，理順出資人、決策人和經營管理人的關系，建立起激勵有效、約束有力的現代企業制度和公司治理結構。