A公司是中共中央和國務院國資委直管的國有重要骨干企業，是我國重要的冷軋硅鋼片和汽車板為主的優質板材生產基地，高強度鋼板生產基地，年產鋼2000萬噸以上。2002年，鋼產量在全國鋼鐵企業中排名第2位，在世界鋼鐵企業中列第16位。到2007年底，累計產鋼1.94億噸，累計實現利稅1014億元，其中上繳國家692.92億元，是國家對其投資64.2億元的10.86倍。

1999年，集團核心資產上市，形成了集團公司下轄股份公司（即上市公司）和其他子公司的組織結構，邁入了集團化管理時期。2002年始，集團又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼（這三家為地方大型國有鋼鐵企業），成為了生產規模近3000萬噸的特大型企業集團。公司注冊資本64.2億元，下轄37家合資和控股子公司，員工11萬多人。

 在集團規模化過程中，公司的管理體制和機構一直在配套改進，但一直沒有達到理想的效果。集團專注于鋼鐵業務，忽視其他眾多業務，導致這些業務發展緩慢；管理機構幾經增減，但一直不能達到實際管理需求；總部人員較多，但管理效率不高；集團公司與股份公司在管理職責上一直矛盾重重。面對中國鋼鐵行業機遇和挑戰并存的發展形勢，該集團公司亟待解決這些問題，提高競爭力，尋求更大更快的發展。

 

 求是咨詢項目組經過與該集團中高層領導及部分核心員工的訪談，調查問卷以及相關材料的分析后，發現如下主要問題。

1、集團管控問題

（1）集團總部的宏觀功能定位不清晰，母子公司權責劃分不明確，總部管理錯位，越位現象較突出；

（2）對上市公司管理較深，同時利益主體與責任主體不一致，導致上市公司經營者積極性不高。對本部其他二級單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊，隨意性強；

（3）人事管控沿用政府的行政管理模式，管得過深，統得過死；

（4）投資缺乏統一規劃和預算，沒能與集團戰略發展方向和重點相結合，并且權限過于集中；

（5）對二級單位的業績評價體系不夠科學合理。

2、戰略規劃與管理問題

（1）集團整體戰略規劃內容不完整，只有“十一五規劃”，缺乏中長期戰略規劃以及職能戰略；

（2）非鋼產業之間存在業務交叉，未能板塊化，影響了非鋼產業的協調發展；

（3）對非鋼產業管理粗放，重視不夠，非鋼產業發展受限制，削弱了集團的抗風險能力。

3、組織結構問題

（1）直接管理二級單位37家，管理幅度過大，難以有效管理控制；

（2）總部功能定位宏觀，但設計及履行的微觀職能較多，功能定位與總部部門設置不匹配；

（3）總部某些管理職能劃分過細，分散在多個部門或處室，造成協調工作量大，辦事效率不高；

（4）黨群部門設置為小部門，職能單一，數量較多，同時在組織和崗位設置上下成獨立體系，人員配置較多，更嚴重的是，集團公司和上市公司的黨群部門重疊，職責未劃清，多頭指揮現象突出；

（5）集團總部與上公司職能部門之間，職責界面不清晰；

（5）總部許多職能部門定位宏觀管理和指導，但實際操作過程中又管得多且細，往往深入上市公司的經營管理，一方面造成集團職能部門事務繁多瑣碎，一方面降低了上市公司職能部門的責任感和工作積極性。

 

求是咨詢項目組通過詳細調研、分析與研究，認為，客戶是通過“先有子后有父”的發展過程形成企業集團的。一方面，核心資產上市后，上市子公司并沒有完全獨立經營，集團公司也沒有放開對上市公司的操作管理，所以很多管理職責交叉在一起，引起的管理矛盾和沖突；另一方面，集團公司花費過多的精力專注于上市公司的管理，而放松甚至忽視了對其他業務單元的管理，集團整體效益沒有發揮出來。同時由于這些業務單元資產量大，人員眾多，很大程度上影響集團的穩定和發展，而潛藏了較大的經營風險。項目組經過與客戶高層多次的探討和溝通，針對存在的問題，提出了如下解決方案：

1、劃分業務板塊，明晰戰略定位。

根據業務性質對集團下屬所有業務進行板塊劃分，成立九大業務板塊；對各大業務板塊進行戰略定位分析，區分層次，突出重點。

2、確定管控模式，明確功能定位。

項目組利用求是咨詢管控分析模型，對各業務板塊逐個分析，確定集團公司下各業務板塊（或核心公司）的管理模式；然后，根據集團公司對二級單位的管理模式要求，確定總部的功能位以及核心職能。

3、界定集權分權，合理授權用權。

根據集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的原則，對集團公司和下屬二級單位的責權界面進行合理的劃分，確定母子公司在關鍵的業務和管理流程中的定位，確保總部能夠通過適度的集權和分權來兼顧對各子公司的有效控制和集團整體的運作效率。

4、優化組織結構，調整崗位編制。

求是咨詢項目組根據匹配、務實、高效、協調的原則，對集團公司和上市公司的組織機構和崗位編制進行了優化設計和調整。在組織機構設置方面，集團公司精簡1個事業單位和6個部門內處室，上市公司重組二個職能門和事業單位；另外，集團公司歸屬管理上市公司3個部門，與上市公司合并6個部門。在定崗定編方面，集團公司精簡崗位230個，減少編制73個；上市公司精簡崗位175個，減少編制18個。

  

通過咨詢方案的設計和實施，求是咨詢幫助客戶梳理了業務關系，厘清了業務層次和發展重點；明確了母子公司管理模式，界定了母子公司權責界線；優化了組織和崗位設置，理順了管理關系，解決了矛盾問題，從而實現了整個集團資源的優化配置和共享，并使集團公司對旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個清晰的管理思路，進而為集團的管控能力提升和可持續發展奠定了堅實的基礎。

就客戶而言，整個咨詢過程使其了解到了自身在集團管控、戰略、組織結構、人力資源管理等方面存在的問題，理解并領會到了今后提升和加強管理的努力方向。特別是貫穿于整個咨詢過程中的大量的溝通交流、講解匯報和頭腦風暴，使得客戶方的管理人員特別是高層管理人員，不僅學到了現代管理理論和知識，而且還極大地轉變、提升了現代經營意識和觀念。